Cuando se produjo “el gran apagón” de la Costa Este de Estados Unidos, el corazón financiero de la mayor economía del mundo pasó muchas angustiantes horas sin latir. Un desperfecto en el sistema de distribución dejó sin electricidad a más de 21 millones de personas que habitan Nueva York y sus alrededores en ese caluroso día de agosto de 2003, interrumpiendo el pulso de Wall Street. Las pérdidas generadas por el fenómeno de dos días sumaron más de 6,000 millones de dólares, muchas de ellas provocadas cuando miles de firmas cerraron sus puertas al concluir que si no había energía para operar el metro de Manhattan y los ascensores en los rascacielos, mucho menos la habría para las computadoras en las oficinas.
Pero el impacto fue limitado para uno de los clientes de la firma mexicana Softtek. La firma de Wall Street había contratado a esta compañía de tecnologías de información (TI) en un intento por diversificar mejor el riesgo de su outsourcing, ya que había transferido una proporción inquietantemente grande de sus operaciones a India. “Cuando sucedió el apagón, nuestro cliente se dio cuenta de que en India estaban durmiendo, porque era de noche, y fue nuestra gente en México la que estaba en posición de disparar las rutinas de prevención de desastre y ejecutar los procedimientos de emergencia que necesitaban para apagar los equipos”, dice Alejandro Camino, vicepresidente de Marketing y de Comunicaciones de Softtek. “Nuestros empleados en Monterrey ejecutaban las instrucciones que recibían por teléfono, porque muchos en Nueva York ni siquiera podían ver sus sistemas”.
La experiencia de Softtek es un ejemplo de cómo las compañías latinoamericanas están desempeñando un papel cada vez más valioso en las operaciones de sus pares estadounidenses, quienes encuentran en la región una alternativa competitiva a la oferta de outsourcing disponible en India.
De hecho, las firmas de la región no sólo están demostrando que pueden crecer al mismo ritmo que las gigantes de Bangalore, sino que también están sacando mejores calificaciones.
“El nivel de satisfacción sobre el producto supera el de muchas de las compañías de India”, dice Doug Brown, presidente de Brown-Wilson Group, empresa que produce el informe The black book of outsourcing, uno de los estudios anuales más leídos de la industria. “Hemos notado un incremento en la participación de mercado de América Latina, en el renglón de proyectos de mediano tamaño, en lo que llamamos el mercado intermedio, conformado por empresas estadounidenses con ingresos de entre 500 millones de dólares y 1,000 millones de dólares”.
Según cifras de la firma de consultores establecida en Clearwater, Florida, América Latina está adquiriendo una porción cada vez mayor del pastel de la tercerización. Sus compañías crecen a un ritmo de 28 por ciento anual, muy por arriba del 7 por ciento que registra el mundo en su conjunto.
Las empresas latinoamericanas hoy facturan 20,700 millones de dólares de los 750,000 millones que mundialmente se gastan en el mundo en la tercerización de TI, al tiempo que también comienzan a lucrarse en el segmento de call center, llevándose 4,700 millones de dólares de los 30,000 millones que ese mercado se llevó en 2007.
El auge por el cual comienza a atravesar la región se debe a una combinación de factores que las compañías estadounidenses apenas comienzan a descubrir.
“Nuestro mayor problema en la región ha sido que somos el secreto mejor guardado”, dice Alvi Abuaf, presidente de Clientes Globales para la firma brasileña CPM Braxis. “Tenemos todo este potencial en Brasil, México, Argentina y Chile, pero en realidad no es bien conocido en Estados Unidos y Europa”.
Ese potencial reside en una serie de ventajas y beneficios comparativos que las compañías de la región tienen a su disposición; la primera es el simple hecho de que América Latina no se encuentra en India.
“Muchas de las operaciones de outsourcing de las grandes compañías de Europa y Estados Unidos están altamente concentradas en India y muchas compañías están buscando maneras de reducir esa concentración y de usar recursos de otros lugares, así que hay cierto impulso natural hacia América Latina”, dice Abuaf, un ex ejecutivo de Citigroup. “Nos estamos posicionando como una oferta alternativa o complementaria. Nuestra propuesta es que las operaciones de outsourcing deben estar distribuidas a lo largo de diferentes puntos en el mundo para reducir los riesgos”.
Otro de los beneficios otorgados por la ubicación geográfica de América Latina es que comparte el mismo huso horario que Estados Unidos, como quedó demostrado en el caso del cliente con el gran apagón de 2003, lo que se suma a la cercanía geográfica, que reduce a pocas horas el tiempo de traslado para visitar las instalaciones de las operaciones tercerizadas.
“Hay requerimientos que son difíciles de cumplir si tus equipos están al otro lado del planeta”, comenta Camino, de Softtek.
Además, muchas de las compañías de la región comparten la misma cultura empresarial que la de sus pares estadounidenses, lo cual ha conducido a la prestación de un mejor servicio.
“El tema de la afinidad cultural es muy importante”, dice Claudio Della Penna, vicepresidente a cargo de Applications Management Services, para el argentino Grupo Assa. “Se establecen relaciones de uno a uno, se establece cierta química, porque nuestros empleados se entienden con los empleados de nuestros clientes, generando actitudes más colaborativas”.
Y también está el hecho de que las operaciones en India ya no son tan económicas como lo fueron en los albores de la tendencia de la tercerización, hace ya más de una década. Scot Wilson, uno de los socios de Brown-Wilson Group, dice que los salarios en la India han aumentado en los últimos años, restándole atractivo a la noción de transferir operaciones a allá. La tendencia se ha visto agravada por el hecho de que la rupia se ha fortalecido frente al dólar en los últimos años.
De hecho, esa situación fue lo que inicialmente motivó a muchas empresas estadounidenses y europeas a fijarse en América Latina. Pero el que esas operaciones hayan comenzado a crecer al ritmo que mantienen hoy es testimonio de que las empresas de la región son capaces de brindar un mejor servicio, dice Wilson.
“Si a mí me llaman cinco veces con el mismo problema, no voy a tratar de mejorar mi métrica, diciendo ‘yo resolví cinco problemas en media hora’, sino que voy a tratar de buscar una solución de fondo para que el problema no se vuelva a repetir. Eso termina siendo un commitment a la calidad del servicio, y ellos han encontrado eso muy superior en Latinoamérica que en el caso de la India”, dice Della Penna.
La alta capacitación de los trabajadores latinoamericanos también resultó ser una sorpresa para las compañías estadounidenses. Esto es reflejo de que los trabajadores están recibiendo un buen entrenamiento técnico en países como Brasil, México, Argentina y Chile, pero también se debe a los programas de entrenamiento brindado por las propias empresas.
Della Penna dice que en Grupo Assa, por ejemplo, el empleado es constantemente entrenado desde que entra a la empresa en un proceso que continúa incluso cuando la persona se convierte en gerente.
Abuaf, de CPM Braxis, dice que el nivel de entrenamiento técnico y la ética de trabajo que se consiguen en Brasil son muy buenos, pero que la empresa destina grandes cantidades de recursos para reforzar la capacidad de los empleados que hablan inglés.
Todos estos esfuerzos han de ayudar a la región a mantenerse competitiva dentro de una tendencia que parece haber llegado para quedarse.
