La anécdota es verídica: el ejecutivo más alto de una multinacional suiza y el ejecutivo más alto de una multinacional inglesa hicieron un viaje juntos a Brasil para decidir el futuro de sus respectivos negocios. Mick Davis e Ivan Glasenberg, los directores de la minera anglo-suiza Xstrata y del comercializador de commodities Glencore, mayor accionista de Xstrata, fueron a visitar a mediados de marzo a Roger Agnelli, de la minera brasileña Vale (ex Vale do Rio Doce) para negociar la oferta que la firma brasileña había hecho para comprar Xstrata por la bicoca de US$90,000 millones.
Al cierre de esta edición, existían dudas sobre si la enorme adquisición —que rompería todos los récords de compras llevadas a cabo por empresas latinoamericanas— se llevaría finalmente a cabo. Pase lo que pase, al menos le permitió a Vale que su nuevo nombre corporativo empezara a repetirse en las páginas de las revistas financieras de todo el mundo. La ambiciosa minera brasileña, que tiene una caja rebosante de efectivo gracias a los altos precios de los minerales, ya se había inscrito en el selecto club de empresas latinoamericanas que han hecho grandes adquisiciones de compañías en mercados que están fuera de la órbita latinoamericana cuando en 2007 compró la productora de níquel canadiense Inco (hoy llamada Vale Inco), con presencia en 20 países.
En ese club también están la cementera mexicana Cemex, la argentina Techint, la brasileña JBS-Friboi y otras compañías que ocupan posiciones de liderazgo en esta primera edición del ranking de las empresas más globalizadas de América Latina, un estudio que analiza el alcance planetario que han desarrollado las multilatinas, las empresas de la región que han ido avanzando en su internacionalización. Preparado por AméricaEconomía Intelligence, este trabajó consistió en determinar el alcance y monto que tienen las ventas, las inversiones y la masa laboral en el extranjero, premiando a aquellas que tienen actividades en más mercados distintos y lejanos. El análisis, que sólo incluyó a aquellas empresas que hacen públicos sus resultados (lo cual dejó fuera a compañías como las peruanas de cosméticos Ebel y Unique, el grupo de origen venezolano Organizaciones Cisneros, así como la mexicana Omnilife, que se da el lujo de estar en los cuatro mercados que componen el BRIC, además de muchos países en América Latina), y aquellas que respondieron un cuestionario ad hoc enviado a ellas. Esto dio un listado de las 50 multilatinas que más han extendido su alcance geográfico y tienen el mayor potencial de jugar en posiciones de liderazgo global en sus industrias.
A pocos debe sorprender que Cemex lidere esta primera edición del ranking. Desde que, en 1992, la compañía de Monterrey decidiera comprar cementeras en España, inició un ambicioso proceso de adquisiciones que hoy la tiene como la tercera mayor empresa de materiales de construcción del planeta, con presencia en todos los continentes y dominando incluso en el inmenso mercado norteamericano. La Cemex Way, como llaman en la compañía a la política de gestión internacional con la que promueven una cultura administrativa común en todos esos países y buscan potenciar las mejores prácticas, es un caso de estudio y de referencia no sólo para las empresas latinoamericanas, sino para muchas multinacionales.
Le sigue Grupo Techint, el conglomerado de ingeniería de origen argentino controlado por la familia Rocca, y que ha alcanzado altos niveles de globalización en las empresas que lo componen. Tenaris, la joya de la corona de esta empresa dedicada a la fabricación de tubos de acero para la industria petrolera, ocupa la séptima posición de este ranking.
Los peldaños tres y cuatro son ocupados por la firma de ingeniería brasileña Odebrecht (desarrolla proyectos de infraestructura en Estados Unidos, Europa, África y Asia) y Vale. El quinto lugar es de la naviera chilena CSAV (Compañía Sudamericana de Vapores), que, gracias a su presencia en los puertos de Asia, ha conseguido que el 90 por ciento de sus ventas sean fuera de Chile.
EN LA RETAGUARDIA
No obstante los buenos resultados que muestran muchas de estas empresas, las multilatinas están aún en la zaga de la irrupción global de las empresas originadas en países emergentes. La última edición de la lista de los 100 desafiantes globales de Boston Consulting Group (The 2008 BCG 100 Global Challengers), identifica sólo a 22 empresas de toda América Latina. De India, en cambio, reconoce 20 y de China, 41. “A las empresas latinoamericanas aún les falta mucha ambición global para lograr posicionarse realmente en el planeta”, dice Lourdes Casanova, catedrática de la escuela de negocios Insead y que ha estado investigando el tema de la globalización de las empresas latinoamericanas. Una de las trabas que detectó la académica que han impedido que las empresas latinoamericanas se globalicen antes ha sido que muy pocas se han definido desde un inicio como empresas globales. Y es que, de acuerdo con su investigación, el proceso de internacionalización de las empresas latinoamericanas comienza con dominar su mercado local antes que todo. Sólo cuando consiguen tener el mercado doméstico en sus manos, y dominar una ventaja competitiva localmente, las empresas latinoamericanas piensan en aventurarse en una internacionalización, la cual parte con algunas inversiones en mercados naturales, aquellas que tienen cercanía geográfica, logística o cultural. “Pero en India, por ejemplo, muchas empresas decidieron saltarse la parte del mercado local y salieron a conquistar participación en el resto del planeta”, dice Casanova.
Tres interesantes excepciones a esta historia común son los casos de Embraer (8), Brightstar (12) y LAN (17). La fabricante de aeronaves brasileña tuvo su origen en la capacidad de ingeniería aeroespacial desarrollada por Brasil durante la Segunda Guerra Mundial, pero su modelo se redefinió en los sesenta para vender aviones ejecutivos y comerciales a clientes de todo el mundo. En 2007, el 96.4 por ciento de sus ventas fueron generadas por el mercado internacional, principalmente de Estados Unidos, Europa y Asia. El caso de Brightstar, la distribuidora de celulares del boliviano Marcelo Claure en Miami, es aún más apabullante: fundada hace 11 años, hoy se ha convertido en una pieza fundamental de la fabricación y distribución de teléfonos móviles en América Latina, Estados Unidos, Europa y Asia. Miami es también un lugar clave para la aerolínea de origen chileno. La gran inversión que LAN realizó en esa ciudad para manejar el negocio de carga entre América Latina y EE. UU. la llevó a abandonar su prioridad por Chile: aunque lo sigue dominando, el 85 por ciento de sus ventas vienen de fuera de su país de origen.
Pero son excepciones. De hecho, en las 50 multilatinas más globales, las ventas domésticas siguen teniendo una gran participación en sus ingresos. Y en la gran mayoría, su presencia internacional se reduce a un puñado de países latinoamericanos, donde mantienen su presencia sólo en espera de ser comprados por algún otro jugador global.
La razón para esto es simple: no es fácil emprender una campaña global. Además de los enormes costos financieros que implica, requiere cambios culturales.
En el artículo Building Champions in Latin America, Adrián Kohan y Pablo Haberer, de las oficinas de la consultora McKinsey en Buenos Aires y São Paulo, señalan que uno de los problemas que tienen las empresas de la región al momento de globalizarse es el talento. “Los procesos de internacionalización necesitan ejecutivos dispuestos a expatriarse; no obstante, muchos ejecutivos locales prefieren declinar asignaciones al extranjero pues valoran más la cercanía de sus afectos que una carrera global exitosa”, revelan en el reporte. “De hecho, muchos ejecutivos evitan mencionar las oportunidades internacionales que tiene una empresa, porque sabe que si lo hacen, serán candidatos a que los envíen fuera a liderarlos”, dice Guillermo Tagle, director ejecutivo del banco de inversiones chileno IM Trust.
Algunas compañías han aplicado ciertas medidas para enfrentar el problema. La siderúrgica Gerdau, por ejemplo, participa en eventos de reclutamiento de ejecutivos en Estados Unidos, con lo que diversifica la fuente de sus recursos directivos. Tenaris, por su parte, fundó una propia universidad con el objetivo de capacitar a sus propios directivos de otros países.
-Con Rodrigo Díaz y Jaime Contreras.
