Organizaciones inteligentes dan gran importancia a la consulta de grupo.
Estudios hechos por el psicólogo Patrick Laughlin, de la Universidad de Illinois, junto con varios de sus colegas, muestran que los enfoques y resultados de un conglomerado que coopera no son simplemente mejores que los del miembro promedio del grupo, sino mejores que inclusive el mejor miembro del grupo cuando trabaja solo.
Sus hallazgos tienen vastas consecuencias para los líderes. Con demasiada frecuencia, un líder que gracias a su gran experiencia o sabiduría o destreza es considerado el más capaz para resolver un problema en el grupo, no busca datos de los miembros del equipo. De manera igualmente peligrosa, miembros del equipo con frecuencia declinan en favor del líder sus responsabilidades para solucionar problemas, o no le ofrecen información importante para que pueda adoptar una decisión.
¿Las consecuencias? Malas elecciones, soluciones falladas y errores evitables.
NO MARCHE SOLO
Los datos elaborados por Laughlin muestran por qué inclusive aquel individuo más capaz para resolver problemas es siempre superado por un equipo.
En primer lugar, el individuo no puede equiparar sus conocimientos a la diversidad de conceptos y perspectivas de una unidad de trabajadores que lo incluye. Además, esos diferentes aportes pueden estimular procesos de pensamiento que no podrían haberse desarrollado en monólogos internos.
Todos podemos recordar cómo se nos ocurrió alguna idea novedosa tras oír el comentario de un colega que, si bien no nos ofreció la idea, nos brindó la asociación mental que la generó.
Y en tanto una unidad cooperativa puede distribuir entre sus miembros muchas tareas de una campaña destinada a solucionar un problema, el operador individual debe desempeñar cada tarea en una serie de secuencias.
Ese requisito afecta la capacidad del individuo para resolver el problema pues las tareas con frecuencia incluyen actividades difíciles. Por ejemplo, integrar información compleja que puede parecer contradictoria, o que lleva mucho tiempo, como una investigación en una biblioteca.
EL PROBLEMA DE LA “CAPITANITIS”
Otra clase de error surge de la negativa a colaborar. Se la denomina “capitanitis”, y alude a la tendencia de miembros del equipo por eludir responsabilidades que les atañen.
El error ha recibido su nombre de un tipo de pasividad, a veces letal, exhibida por los tripulantes de un avión cuando el capitán de vuelo adopta una decisión que es claramente equivocada, y que no es corregida por otros miembros de la tripulación.
La capitanitis no está limitada a los viajes en avión. En un estudio, investigadores trataron de determinar la disposición de enfermeras bien entrenadas para ceder sus responsabilidades en relación a un paciente. Para llevar a cabo el experimento, uno de los investigadores hizo una llamada a 22 diferentes estaciones de enfermeras en varias salas quirúrgicas, médicas, pediátricas y psiquiátricas. Él se identificó como médico del hospital, y ordenó a cada enfermera que respondía que inyectase 20 miligramos de la droga Astrogen a un paciente en particular.
En un 95 por ciento de los casos la enfermera se dirigió como una autómata al armario con medicinas de la sala, obtuvo la dosis prescripta por el falso médico y se dirigió hacia la habitación para administrar la inyección. Y eso, pese a que la droga no estaba autorizada para el uso en hospitales, la dosis prescripta era dos veces la establecida por el fabricante y las órdenes fueron dadas por una voz en el teléfono. Las enfermeras nunca habían visto al hombre en persona, ni hablado previamente con él.
Los autores de este estudio concluyeron que en unidades médicas como las examinadas, es natural que médicos, enfermeras y ayudantes trabajen de manera conjunta para asegurar que se adoptan las mejores decisiones. Pero, de hecho, bajo las condiciones del estudio, sólo uno de esos grupos, los de los médicos, podría estar funcionando. Al parecer, las enfermeras abandonaron su considerable inteligencia como profesionales y lo dejaron todo en manos de un doctor.
Pero pese a ello, las acciones de las enfermeras son comprensibles.
En ese tipo de asuntos, el médico es una autoridad, que está además al mando de las decisiones. Sin embargo, esa conducta resulta un poco inquietante, no sólo por la forma en que puede afectar la próxima visita a un hospital, sino también por la manera en que puede perturbar cualquier sitio de trabajo.
LAS IMPLICACIONES PARA LOS LÍDERES
¿Qué lecciones comunes emergen de esas dos clases de errores que hemos estado examinando? Los líderes que atacan un problema enredado deben colaborar sin desmayos con otros miembros del equipo a fin de lograr una solución. Y eso, inclusive si el líder es el mejor informado o el que cuenta con más experiencia en el grupo.
La recomendación aquí no es para adoptar decisiones conjuntas. La decisión final le corresponde al líder. ¿Significa eso que los miembros del equipo cuyas ideas son rechazadas se sentirán lastimados? En ocasiones, algunos miembros del equipo pueden sentirse desalentados si el líder no adopta su propuesta o favorece su curso de acción.
Por suerte, los líderes pueden evitar ese problema asegurando a todos los que participan en el proceso de toma de decisiones que su contribución, aunque no ha sido el factor decisivo, tendrá importancia en la decisión final a ser adoptada. De esa manera, podrán asegurar que los beneficios de solucionar un problema en grupo continuarán fluyendo.
(Robert B. Cialdini es profesor de psicología en la universidad del estado de Arizona y autor del libro clásico Influence: Science and Practice).
