¿Qué pensaría el lector si escucha a un empleado diciendo a otro: “Si le cuento a mi director ...lo que los clientes están comentando, mi carrera está terminada”? Por cierto, hemos escuchado esos señalamientos en el curso de nuestra investigación sobre comunicación en una importante corporación de alta tecnología.

Nuestro estudio sugiere que este tipo de autocensura es común, ya sea entre los empleados, como entre los ejecutivos.

Tratamos de identificar de manera sistemática los factores que hacen que los empleados propongan ideas a sus jefes, o las retengan. Para ello entrevistamos a casi 200 personas de todos los niveles y funciones de la compañía. La firma contaba con muchos mecanismos formales, tales como un ombudsman (defensor) y procedimientos de queja, con el propósito de alentar a los empleados a informar acerca de problemas graves.

Sin embargo, la mitad de los empleados que respondieron a una encuesta reciente revelaron que no se sentían “seguros” para hablar, o no se animaban a desafiar formas tradicionales de hacer las cosas. La mayor reticencia estaba vinculada no con problemas sino con ideas creadoras para mejorar productos, procesos o desempeños.

¿Por qué? En una frase, autopreservación. Resulta obvio por qué los empleados temen plantear ciertos tópicos, tales como denunciar malas prácticas. Sin embargo, hemos descubierto que un innato instinto protector es tan poderoso que también impide hablar de temas que claramente podrían ayudar a la organización.

En nuestras entrevistas, el riesgo presunto de hablar con claridad era considerado como muy personal e inmediato para los empleados. En cambio, eran inciertos los posibles futuros beneficios para la organización, en caso de que compartieran sus ideas. Por lo tanto, los empleados, de manera instintiva, preferían mantenerse callados, a fin de no arriesgar su posición. La conclusión más frecuente era: “Cuando sientas dudas, mejor cállate la boca”.

En ocasiones, los empleados nos decían que temían hablar pues los gerentes se mostraban muy hostiles acerca de pasadas sugerencias, pero eso era relativamente raro. Con más frecuencia, se sentían inhibidos por percepciones amplias, vagas, acerca del sitio de trabajo. Una cultura de mitos colectivos demostró ser escalofriante.

Por ejemplo, había historias de individuos que habían dicho algo en un recinto público, y luego, tal como lo indicó un director de investigaciones y de desarrollo, “de repente ya no estaban más en la compañía”.

De manera implícita, presunciones que no han sido comprobadas también pueden conducir al silencio. Muchas personas dicen que prefieren callarse la boca ante una persona de más alto nivel en la jerarquía de la corporación pues creen (sin evidencia alguna) que su superior se cree dueño del proyecto, proceso o tema en cuestión, y se sentirá resentido ante sugerencias que implican la necesidad de un cambio.

Los empleados también creen, (y una vez más, sin experiencia directa) que sus jefes se sentirán traicionados si ofrecen ideas más constructivas para un cambio cuando líderes de mayor antigüedad estaban presentes, o que sus jefes se sentirán avergonzados si un subordinado alardea frente a otros subordinados.

Nuestros hallazgos sugieren, por lo tanto, que alentar a que los empleados hablen no es simplemente una cuestión de eliminar obvias barreras, tales como un líder volátil o la amenaza de un despido inmediato (aunque eso podría ayudar). No es tampoco una cuestión de poner sistemas formales en su lugar, como líneas de emergencia o buzones de sugerencias.

CAMBIOS CULTURALES

En ocasiones, lograr que los empleados se sientan lo bastante seguros para contribuir a plenitud requiere profundos cambios culturales que alteran cómo ellos entienden los costos factibles (personales e inmediatos) en relación a los beneficios (organizacionales y en el futuro) de hablar con claridad.

Para reducir los costos, los líderes deben explícitamente invitar y aceptar las ideas de otros (eso no significa que siempre deban implementarlas). Los ejecutivos también deben desafiar de manera activa los mitos y presunciones que refuerzan el silencio.

Ellos pueden, por ejemplo, señalar de manera pública que, pese a la creencia común, no deben ofrecerse sugerencias en privado para salvar la cara del jefe. Por el contrario, las ideas son más útiles cuando se las discute de manera abierta y otras personas pueden ayudarlas a desarrollarlas.

Los empleados también pueden contribuir más si equilibran los costos intangibles y no verificados que han estado asumiendo, frente a las recompensas que van más allá del reconocimiento personal de hablar claro.

Esto es algo tangible. Una posibilidad sería que los gerentes amoldasen sus sistemas de recompensa a fin de que los empleados compartan de manera más directa los ahorros de costos o los ingresos que ayudan a obtener al proponer nuevas ideas.

(James R. Detert es profesor adjunto de Administración de Empresas en el Smeal College of Business de la Universidad de Pensilvania, en University Park. Amy C. Edmondson es profesora de la cátedra Novartis de Liderazgo y Administración en la Escuela de Administración de Empresas de Harvard, en Boston)