Los gerentes necesitan retroalimentación, inclusive si es prejuiciada, ruda, errada o irrelevante. Y la mayoría lo es. El truco consiste en aprender a extraer y decodificar todo aquello que sea significativo y transformarlo en algo factible de usar.

A través de nuestra labor con centenares de ejecutivos, hemos descubierto una serie de “alquimistas”. Se trata de excepcionales individuos propensos a transformar minerales básicos de baja calidad en oro puro a través de la retroalimentación. La conducta de esas personas sigue una serie de pautas que otros gerentes deberían aprender.

Aunque la retroalimentación de baja calidad sea absurda, insultante, confusa, incompleta, exagerada o imposible de llevar a cabo y sin importar si proviene de superiores o de subordinados, puede ser tóxica si uno la toma a pecho. Puede ser además descorazonante, dañina para la confianza de los gerentes y paralizante.

Puede hacer que gerentes pierdan su tiempo en asuntos equivocados, por ejemplo, tratando de lidiar con flaquezas que carecen de importancia en sus roles actuales. La retroalimentación parecería hipnotizar a algunas personas, que se sienten obsesionadas con ella.

Otros gerentes enfrentan la retroalimentación de baja calidad ignorándola o poniéndose a la defensiva. Si las ignoran, terminarán menospreciando todas las opiniones negativas acerca de ellos.

Y de esa manera, concluirán aislándose de lo que las personas de su entorno realmente piensan y sienten. La actitud defensiva puede ser aún más peligrosa, pues enfurece y aleja a aquellos que ofrecen retroalimentación y refuerza sus puntos de vista negativos.

Los alquimistas están en condiciones de eludir esas trampas y de aprender inclusive, los comentarios más perniciosos o aparentemente inútiles.

Sus métodos tienen un componente emocional que les permite manejar sus reacciones viscerales y un elemento cognitivo que les faculta extraer toda información útil de manera inteligente. No se sienten obsesionados con la retroalimentación, pero tampoco la ignoran.

El resultado es que saben distinguir el mensaje del medio, y concentrarse en la información requerida para enfrentar sus problemas.

Son capaces de mirar más allá del significado literal y encontrar datos de segunda y tercera clases acerca de las percepciones, presunciones y actitudes. Están en condiciones de concentrarse en su fortaleza y ubicar los mensajes negativos en el contexto de una retroalimentación positiva que han recibido en el pasado.

UN EJEMPLO

Uno de esos alquimistas, al que llamaremos Tom, es el director de servicios al consumidor de una gran firma norteamericana especializada en productos electrónicos. Un subordinado se queja de manera constante acerca de la aparente ceguera de Tom en relación al pobre desempeño de otro subordinado. Y eventualmente, le dice que “algunas personas” consideran que su inacción es una señal de que “no tiene coraje para enfrentar situaciones difíciles”. La retroalimentación, dice Tom, “fue un insulto para mi liderazgo”.

Por cierto, Tom estaba trabajando entre bastidores para adiestrar al mal empleado, que requería un manejo especial debido a sus vínculos con la junta directiva. “Pese a todo eso”, señala Tom, “La retroalimentación realmente me ayudó”. El dice que le enseñó a examinar de manera más cuidadosa los efectos potencialmente negativos de acciones que no había tomado.

Aunque se sintió furioso por las acusaciones, Tom logró dominar sus sentimientos y no reaccionó de manera defensiva. La retroalimentación contenía importante información acerca de la percepción que tenían otras personas de sus acciones. El logró extraer del mensaje su parte útil y fue capaz de cambiar su conducta.

(Fernando Bartolomé es profesor de administración en el Instituto de Empresa, en Madrid y profesor adjunto de conducta organizacional en Insead, en Fontainebleau, Francia. John Weeks es profesor ayudante de conducta organizacional en Insead).