Los enfoques tradicionales para la planificación estratégica funcionan bien. Esto es, si usted adopta decisiones en un simple contexto que tiene sólo escasos resultados posibles. Pero, para los estrategas militares, y para la mayoría de las empresas que actúan a nivel global, los contextos simples son la excepción.

Ellos enfrentan lo que los teóricos de sistemas denominan “competencias complejas”. Aluden así a que la cifra de plausibles, diferentes resultados, además de ser incierta, es tan grande que sería absurdo intentar cuantificar las chances de todas las posibilidades.

¿Cómo puede planificarse de manera racional en un medio ambiente cuando el resultado, por definición, es desconocido?

Nosotros hemos desarrollado una forma no tradicional de planificación de escenario —el juego de guerra co evolutivo— diseñado para navegar en complejos panoramas estratégicos. En esos juegos, que ahora se practican a los niveles más altos del departamento de Defensa, hasta cuatro equipos, cada uno integrado por 20 ejecutivos y gerentes de alto nivel participan en una serie altamente competitiva de acciones y respuestas.

Un juego dura por lo general unos tres días. En ese lapso, unas cinco acciones y respuestas impulsan a los equipos a una trayectoria simulada de varios años que ningún equipo puede controlar por sí solo de manera directa. Horizontes estratégicos de más de 20 años no son raros.

Esos juegos no producen directamente estrategia. Pero todos los jugadores obtienen una comprensión más profunda de la dinámica competitiva que conduce al desarrollo de una estrategia y pueden usar esa destreza para crear estrategias más robustas.

Por ejemplo, en un juego, un equipo del Departamento de Defensa invirtió gran cantidad de dinero en tecnología de sensores remotos. Cuando el adversario descubrió el plan, respondió con inversiones clandestinas en artefactos de bajo costo para engañar al adversario. La acción demostró ser exitosa cuando el primer sensor fue fabricado algunos “años” más tarde.

El primer equipo interpretó el bajo desempeño de su producto como un asunto técnico y aumentó los gastos en investigación y desarrollo. Fue una estrategia inútil que no se corrigió en el siguiente movimiento. Tal como en la vida real, cuando una retroalimentación estratégica se registra a lo largo de mucho tiempo, esas acciones pasmosas permiten que efectos de latigazo se desarrollen y tengan influencia en planes estratégicos.

El término “co evolución” no es una simple metáfora. Los juegos co evolutivos imitan la dinámica fundamental de la competencia ecológica a fin de explorar los efectos de conflicto y cooperación entre equipos.

Los equipos comienzan en determinado día con activos y planes a cercano plazo, y tal vez con alguna cantidad de recursos escasos, del mismo modo en que las especies en un ecosistema existen en el actual estado evolutivo y compiten por sus nichos bajo algún tipo de presión selectiva.

Un equipo impone un “shock” al sistema, tal como introducir una nueva tecnología en un juego de guerra, para acrecentar la presión selectiva. En acciones sucesivas, los equipos luchan por sus futuros a través de estrategias de adaptación y de selección, tal como generaciones de organismos co evolucionan en la competencia ecológica.

Basta ver lo que un juego de guerra co evolutiva podría lucir en el caso de un banco importante que desea ampliar su mercado. En una planificación convencional, el desarrollo de una estrategia podría ser de esta manera: el banco conduce un análisis para ver qué productos y servicios servirán mejor al nuevo mercado.

El análisis competitivo muestra las reacciones posibles de los principales participantes en el mercado. Entonces, un alto equipo gerencial desarrolla un plan estratégico para superar esas reacciones.

El problema con ese enfoque, por supuesto, es que el banco posiblemente no verá la respuesta adaptativa de uno de los participantes hasta que quede sumido en una competencia real. Pero, para ese momento, si la respuesta no ha sido anticipada, la iniciativa estratégica está perdida.

En los juegos de guerra co evolutivos, la exploración de estrategias se desarrolla de manera muy diferente. Los análisis de mercado de los bancos sugieren los mejores productos y servicios, así como las probables respuestas de los involucrados.

Pero luego, la gerencia ejecutiva es dividida en, digamos, dos equipos: uno que guía al banco a través de un ingreso simulado en el mercado, y el otro que representa la competencia correspondiente, para formular respuestas, tales como una línea innovativa de productos y servicios o una contraofensiva por sorpresa en los propios mercados del atacante. Luego de dos o tres acciones se registra un estado final interino de resultados en el cual la gerencia ejecutiva reevalúa su estrategia inicial.

De esa manera, la gerencia aprende la dinámica de la estrategia desde ambas partes: desde la perspectiva de la firma, y a través de la mirada de un competidor en especial. Por cierto, uno de los resultados más útiles de los juegos se registra cuando los planificadores, actuando como adversarios, descubren y atacan fallas en la estrategia de su propia compañía. En efecto, usan el método no para crear, sino para destruir la estrategia.

Los resultados más convincentes del juego co evolutivo del Departamento de Defensa, según hemos determinado, ocurren cuando los participantes pasan del fracaso inicial al éxito. Muchos equipos sufren una crisis de estrategia luego de ser conmovidos por la astuta respuesta de un competidor a sus primeras acciones. Tales crisis obligan a los equipos a pensar con más detenimiento acerca de la dinámica de la competencia, para poder hacer movimientos más robustos en el futuro.

Con frecuencia, los equipos descubren estrategias fundamentales que funcionarán en la mayoría de las trayectorias posibles, aunque por lo general, recién en el tercer o cuarto conjunto de acciones. Sabiendo lo que ahora saben, pueden crear un plan estratégico más eficaz, uno que comience tres o cuatro pasos delante de la competencia. Ellos pueden tomar primero el tercer movimiento.

El juego de guerra co evolutivo permite que exista ese desarrollo en el curso de la acción, no cuando los recursos reales, marcas o patrimonios están en la primera línea de fuego.

(Eff Cares es un experto en asuntos militares del futuro que asesora a la comunidad internacional de Defensa. Es también el presidente del directorio de Alidade Incorporated, una firma de consultoría de Newport, Rhode Island, que se especializa en complejos sistemas de investigaciones. Jim Miskel es consultor de estrategia en Alidade).