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Manuel Medina Mora, presidente de Citigroup América Latina
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Manuel Medina Mora sabe de tempestades. El banquero mexicano, quien acumuló una experiencia de 30 años como ejecutivo de Banco Nacional de México (Banamex), estuvo en su timón cuando debió enfrentar la crisis mexicana de hace 12 años. A pesar de las pérdidas y las controversias que generó esa resaca de tequila en el sistema financiero mexicano, que incluyó un millonario rescate estatal, Banamex salió fortalecido y como el banco más sólido del país.
Medina Mora se las manejó aún mejor cuando Citigroup se interesó en comprar Banamex en 2001. A pesar de la llegada de los estadounidenses, se mantuvo al mando de la institución. Y mientras Citigroup hacía agua en el resto de la región por la crisis en Argentina, Medina Mora combinaba lo mejor de la cultura del Citi con la de su banco para transformar la filial mexicana en una de las mejores de las 100 operaciones internacionales del grupo de Nueva York.
Pero el mexicano tendrá que seguir demostrando su talento en un timón mucho más grande. Ahora, como responsable de todas las operaciones de Citigroup en América Latina, Manuel Medina Mora, o MMM, como le llaman, tendrá un papel central en los planes de expansión que el Citi espera emprender en los años que vienen. De acuerdo con lo planificado por Charles “Chuck” Prince, presidente ejecutivo de Citigroup, el grupo financiero debe retomar la senda de crecimiento perdida a principios de la década, principalmente a través de sus operaciones internacionales. Y América Latina, el primer mercado extranjero donde el Citi puso sus pies hace más de 90 años, será clave. “En los próximos cinco años, debemos duplicar las utilidades originadas en América Latina”, dice el mexicano.
Lo conseguido desde que asumió el cargo regional a principios del 2004 le da una buena base. En el 2006, la región generó al Citigroup ingresos de US$9,844 millones, un alza de 43 por ciento frente a lo de tres años antes (ver cuadro). No fueron sólo las ventas: las utilidades del Citi en América Latina pasaron de representar un 7.46 por ciento del total de utilidades del grupo a ser el 13.18 por cieno del total.
Lo destacable es que todo esto ocurrió en uno de los momentos más difíciles de la historia del mayor grupo financiero del mundo. No sólo por los miles de millones en costos legales que ha debido asumir tras las acusaciones de análisis tendencioso de acciones y por el trabajo realizado para ilustres representantes del gobierno corporativo como Enron y Worldcom. A eso sume las demandas que aún enfrenta por el colapso de la láctea italiana Parmalat, sin contar con las investigaciones que se siguen haciendo por la contabilidad de su negocio en Argentina, donde perdió cerca de US$2,500 millones durante la crisis del peso. El desordenado gallinero que ha debido gestionar Charles Prince se complicó aún más con la prohibición que la Reserva Federal impuso sobre el Citi para hacer nuevas adquisiciones, a principios del 2004, y que se extendió por todo un año. Prince debió enfocarse en la gestión interna y en apostar a un lento crecimiento orgánico, mientras sus competidores ganaban posiciones a punta de millonarias adquisiciones.
Esto tuvo efectos en los resultados: el total de ingresos del grupo en el 2006 creció en 7 por ciento, mientras que las utilidades netas cayeron en 12 por ciento, por un alza de costos que tiene a varios asustados. “El crecimiento orgánico por el que han optado genera un desfase entre los costos y los ingresos”, dice Tanya Azarchs, analista de Standard & Poor’s en Nueva York. “Mientras que una adquisición permite contar con ingresos casi inmediatos luego de haber hecho el desembolso, la apertura de sucursales genera costos que tardan en generar ingresos”. De acuerdo a la analista, las 1,000 sucursales que Citigroup abrió durante 2006 en el mundo sólo empezarán a generar entradas importantes durante el 2007.
En este período de introspección y de escaso crecimiento, el Citi empezó a perder lugares de privilegios. A mediados del año pasado, el británico HSBC, por ejemplo, lo sobrepasó en volumen de activos. Mientras que en los últimos meses, Bank of America ha estado por sobrepasar al Citi en varias ocasiones en términos de valor de mercado, debido al mediocre comportamiento de su acción. “Citi fue construido para crecer y el valor de sus títulos reflejaba eso”, dice Craig Woker, analista del centro de análisis financiero Morningstar Inc., de Chicago. “Pero en los últimos años no ha generado crecimiento, por lo que su acción ha decepcionado frente al de sus pares”.
Latin power
Todo esto fue una oportunidad para Manuel Medina Mora. Los líos le permitieron contar con un alto grado de autonomía para administrar Banamex, en comparación con el estilo con que Citigroup gestionaba sus bancos alrededor del mundo. “Con los líos que empezó a tener en Argentina y el retroceso que empezó a tener en Brasil, la maquinita Banamex funcionaba bastante bien en México”, dice un ejecutivo ligado al grupo quien pidió no revelar su nombre.
Cuando asumió como presidente y director general de Citigroup América Latina en 2004, su plan fue repetir en los otros mercados de la región lo que ya había hecho en México. “Asumimos un grupo con más experiencia en la banca latinoamericana, por lo que nos enfocamos más en crear una banca local en la región”, dice Manuel Medina Mora.
Los números posicionaron bien al mexicano entre los altos ejecutivos del grupo. Tanto que a fines de agosto del 2005 se integró al Grupo de Responsables de Negocios de Citigroup, instancia encargada de diseñar estrategias globales de toda la institución, con lo que pasa a responder directamente a Prince. Incluso el nombre de Medina Mora ha sido mencionado últimamente por medios como The Wall Street Journal y Financial Times como uno de los más probables sucesores del actual presidente ejecutivo global. Aunque aún es prematuro decirlo (Prince bordea los 66 años y varios analistas creen que se mantendrá en el cargo durante el próximo lustro), el rendimiento conseguido por la región ha llamado la atención. “Es difícil decir que América Latina ha sido la mejor región del mundo para Citigroup, porque debe competir en esto con Asia”, dice Woker, de Morningstar. “Pero ha sido una operación muy exitosa”.
Ahora que la compañía volvió a tener autorización para hacer nuevas adquisiciones, los ejecutivos de Citi apuestan a que lo mejor está por venir. “Mantendremos el crecimiento orgánico, aunque lo complementaremos con adquisiciones”, dice Medina Mora. Parte de eso ya se vio en Centroamérica, donde a fines del año pasado Citi anunció la compra de Banco Cuscatlán y Grupo Financiero Uno (ver historia de la banca centroamericana en página 51). Antes, en 2005 ya había hecho la adquisición de Credicard, la operadora brasileña de tarjetas de crédito. “Estamos especialmente interesados en los mercados que se están insertando en la globalización… Miramos a Brasil, Colombia, Chile, Perú y Centroamérica”.
Los analistas confían en que esta vez, Citigroup no repetirá los errores del pasado. “Ahora entienden el mercado mucho mejor que antes y tienen un compromiso mayor para crecer internacionalmente”, dice Mark Batty, analista de la firma de servicios financieros PNC Advisors. “Y tienen un mejor equipo de administradores en la región”. Tanto confían que ya tienen claro el tipo de banco que debieran comprar. “Su estrategia de expansión en América Latina está enfocada principalmente en banca de consumo”, dice Woker, de Morningstar. No es lo único. “Uno de los problemas de Citibank es que en los países en que está presente tiene una baja participación de mercado, por lo que debe comprar participación, bancos que le den acceso a volumen”, dice Carina López, analista de Standard & Poor’s para América Latina. A eso hay que sumar la condición de que sean bancos que no pertenezcan actualmente a un grupo internacional con interés en seguir creciendo como el HSBC, que está más dinámico que nunca en la región, o los españoles BBVA y Santander.
El problema es que no son muchos los bancos disponibles que cumplen con esos requisitos. En Chile, por ejemplo, se hicieron públicas las conversaciones que el equipo liderado por Medina Mora emprendió con el grupo Luksic, para buscar una alianza estratégica en Banco de Chile, el segundo más grande del país, las cuales se frustraron. No fue el primer intento fallido. “Antes, Citibank trató de comprar el banco chileno BCI, que con un 12 por ciento de participación de mercado, es el tercero del país”, dice André Bergoeing, analista de la casa de bolsa chilena LarrainVial. “Pero los dueños no quisieron vender”.
Sin embargo es en Brasil donde está el mayor interés. “La estructura poblacional de Brasil y la profundización que está teniendo la banca lo convierten en un mercado irresistible para Citigroup”, dice Richard Bove, analista del banco de inversiones Punk, Ziegel & Co., de Nueva York. Tanto, que Brasil ha sido una de las más profundas experiencias de crecimiento orgánico para el grupo financiero: el último año prácticamente duplicó su red de sucursales y puntos de venta, lo que implicó llevar su número de empleados de 2,800 en 2005, a 4,500 en 2006. Pero la idea de combinar el crecimiento orgánico con adquisiciones no se ve tan fácil, pues no es el único interesado. Según fuentes del mercado, Citi compite con HSBC para quedarse con BMG, un banco de Minas Gerais, con activos totales por US$ 2,100 millones.
En Colombia y en Perú, hay más alternativas de bancos independientes y con buenas participaciones de mercado, pero igualmente están interesados HSBC y la división financiera de GE. “También está la posibilidad de que adquiera los activos de algún grupo internacional que busque salir de la región”, dice Azarchs, de S&P en Nueva York. Aunque no parece un escenario muy probable, no es una alternativa que haya que descartar. Cuando una empresa de US$1.8 billón de activos y con gran experiencia en cerrar adquisición tras adquisición dice que quiere crecer, todas las alternativas son posibles. Todo depende de quién esté al timón.
