¿Ha adoptado el lector en alguna oportunidad una decisión antes de que los datos relevantes hubiesen sido recolectados y analizados, tal vez en una situación de crisis? ¿Ha pensado en alguna ocasión: “Todo parece andar bien, pero tengo un mal presentimiento sobre este proyecto?” ¿Ha ocurrido alguna vez que una idea le pareció tan atractiva que intentó llevarla a la práctica pese a la ausencia de datos substanciales? Si eso ha ocurrido, es que la intuición desempeñó un papel en sus decisiones.

La intuición es el proceso mental de evaluar situaciones y formar juicios sin el beneficio de un análisis explícito de los hechos. La intuición es el reconocimiento de atributos, y cuando más datos su cerebro atesore, es más posible que su intuición permita discernir vínculos de importancia entre experiencias del pasado y del presente.

Por supuesto, el problema es que la excesiva confianza en sus poderes intuitivos podrían llevarlo a olvidar el análisis objetivo que debe informarle de prácticamente cada importante decisión de negocios. El truco es saber reconocer cuándo debe confiar en su instinto.

He aquí dos maneras de que esos instintos pueden resultar útiles.

1. COMO UNA “PRUEBA DE AROMA”

Use la intuición para chequear análisis basados en hechos. Si un análisis objetivo dice que usted debe hacer algo, pero el instinto le dice que no, suspenda la decisión, dice Kim Wallace, presidente de la firma de investigaciones de mercadeo Wallace and Washburn, de Boston. “Posponga su decisión hasta que tenga un sentido lógico y crea que está bien. Ambas partes del cerebro, la lógica y la intuitiva, deben coincidir. Si eso no ocurre, obtenga información de otras fuentes hasta que la decisión permita alinear sus perspectivas lógicas e intuitivas”.

¿Qué ocurre cuando la lógica y la intuición discrepan? El experto en toma de decisiones John S. Hammond, coautor de Smart Choices: A Practical Guide to Making Better Decisions (Harvard Business School Press, 1999), dice que el conflicto entre un análisis objetivo y un sentimiento intuitivo puede significar que tal vez usted perdió algo importante en su análisis. El sugiere que tome eso como una señal de que debe volver a examinar la evidencia y las conclusiones que extrajo de la misma.

2. ATRAVESANDO LA NIEBLA DE LA CONTRATACIÓN

La contratación de empleados es otra zona donde la intuición puede ayudarlo en sus decisiones. Pedí en fecha reciente a seis altos ejecutivos que identificaran la clase de toma de decisiones que les parece más problemática. Todos aludieron a decisiones adoptadas por empleados. Y al tope de la lista figuraba contratar a la persona equivocada.

No debemos sentirnos sorprendidos por los malos resultados de que informaron esos ejecutivos. Los currículos tienen como propósito ofrecer una impresión favorable, las referencias no siempre muestran una información precisa, y muchos candidatos reciben un adiestramiento previo para que sus respuestas relumbren.

En esas ocasiones Lamberturs, de CRD, confía en su intuición, usándola junto con otras fuentes de información. “Tal vez usted está entrevistando a alguien cuyo currículum y nivel de experiencia luce bueno, y cuyas referencias son excelentes. Pero su instinto le informa que no es la persona adecuada. Es algo difícil de definir, pero usted sabe que cometería un error” en contratarlo, dice.

Sí, su intuición puede ayudarlo al contratar a un empleado. Pero también lo puede conducir a una mala decisión. Y tal vez, a un problema legal. Muchas personas son víctimas de similares prejuicios y de manera inconsciente prefieren empleados parecidos a ellos, en términos de raza, sexo, clase social, etcétera. Por lo tanto, lo que le ordena su instinto debe ser atemperado por una evaluación objetiva.

Lambertus dice que en su firma los ejecutivos evalúan a los candidatos a gerentes en base a estas premisas: ¿Cuenta la persona con la energía suficiente? ¿Puede esa persona dar impulso a otros? ¿Puede concretar planes? ¿Tiene esa persona cierta ventaja para obtener éxito en situaciones difíciles?

Por lo tanto, cuando su voz interior le habla ¿debe usted escucharla? Sí. Muéstrese abierto a esa voz y a las muchas experiencias y recuerdos inconscientes que yacen detrás de ellos. Al mismo tiempo, no olvide seguir el consejo formulado por Ronald Reagan: “Confíe, pero verifique”.

(Richard Luecke es un periodista especializado en temas empresariales que vive en Boston).