Pese a su tesón en el desempeño, los presidentes de empresas con frecuencia ignoran qué palancas mover para mejorar los reintegros de sus inversiones. Un enfoque intuitivo de prueba y error podría funcionar a lo largo del tiempo, pero no se trata de un método que los mercados financieros suelen recompensar.
Una estrategia racional sólo puede surgir si se entiende cómo empresas similares en otras industrias han aumentado sus reintegros de capital invertido. Esas comparaciones suelen estar más allá de la zona de confort de un presidente de directorio, pero examinar empresas que enfrentan las mismas condiciones ambientales es esencial para generar nuevas destrezas y evitar la simple copia de las tácticas del competidor.
Como primer paso, el vicepresidente de estrategia de una compañía debe identificar una gama de empresas con similares modalidades estructurales. Eso debe incluir variables tales como capital fijo, concentración del mercado y el crecimiento industrial.
Una serie de bancos de datos, que contienen información anual sobre miles de empresas a través de múltiples industrias y continentes, pueden ayudar a que compañías localicen negocios comparables. En nuestras tareas de investigación y consultoría hemos usado uno de esos bancos de datos que incluyen medidas de 35 variables.
Luego de identificar negocios paralelos, el vicepresidente debe separar a las mejores empresas, firmas con un ROI (siglas de return on investment, o reintegros de inversiones) que tiene dos desviaciones estándar por encima del promedio.
El paso siguiente es buscar variables que la firma pueda controlar con más presteza, tales como la cifra de clientes y abastecedores, la integración vertical, la innovación en la línea de productos y su amplitud, la cualidad relativa de los productos, el capital de trabajo y los niveles de compensación de los empleados.
El vicepresidente también debe identificar, a través de un análisis de regresión, cuan importante es cada variable en explicar las diferencias de ROI a través del negocio.
Por ejemplo, tal análisis debería mostrar que la compensación de los empleados es mayor en empresas líderes que en aquellas con problemas, y que las variaciones en compensación representan, como promedio, un 10 por ciento de la diferencia en ROI entre buenos y malos ejecutores.
El vicepresidente también puede identificar qué variables su compañía puede manipular a través de cambios tácticos a fin de impulsar el ROI y estimar el nivel de mejora incorporada.
Usamos ese enfoque para identificar tres maneras en que un fabricante de pelotas de golf con el que trabajamos podría acrecentar su ROI. Y eso tuvo como consecuencia un 70 por ciento de ganancias (de un ROI del 33 por ciento a un ROI del 57 por ciento).
En primer lugar, la compañía determinó que las empresas con el ROI más alto tenían una integración vertical muy inferior a la de ella. Por cierto, el fabricante había estado extrayendo la goma para las pelotas de golf en operaciones en su propia planta.
La operación representaba un 70 por ciento del costo de las materias primas. Al enviar a otras partes la extrusión de goma, según nuestros estimados, la firma podría acrecentar su ROI en 10 puntos.
En segundo lugar, el fabricante observó que las compañías con vigorosos ROI generaron mayores ingresos promedio por cada cliente. Debido a que se trataba de una marca de prestigio, la compañía renegó de la producción de etiquetas privadas, ciñéndose a las marcas genéricas.
Sin embargo, nuestro análisis demostró que el incremento de la producción de marcas privadas a un 30 por ciento de las ventas podía acrecentar el ROI en nueve puntos, pues concentraba la base de consumidores (la mitad de los consumidores previos representan un 50 por ciento de las ventas) y permitiría una reducción de la cifra de vendedores.
En tercer lugar, la compañía de pelotas de golf había estado invirtiendo un 15 por ciento de sus ventas en investigación y desarrollo. Eso representaba una tasa dos veces superior a la de empresas comparables con un ROI superior, aunque su línea de producción era un 20 por ciento más estrecha.
Nosotros determinamos que al reducir los gastos de investigación y de desarrollo a un 8 por ciento de las ventas y al ampliar la línea de producción para que fuera pareja con la competencia, eso podría aumentar el ROI en un cinco por ciento.
Si los presidentes de directorios hacen ese tipo de análisis objetivo, pueden obtener un nuevo trayecto, basado en bancos de datos, para calibrar sus opciones estratégicas, sin que necesiten contratar un equipo de costosos consultores.
Y eso puede ayudar a los presidentes de directorios, e igualmente importante, a potenciales compradores y a banqueros de Wall Street, a determinar no sólo lo que vale una empresa, sino lo que podría valer.
(Margeaux Cvar es fundadora y presidenta del directorio del grupo Cvar-Von Habsburg, en Nueva York. John A. Quelch es profesor de la Escuela de Administración de Empresas Lincoln Filene, y decano adjunto de la Escuela de Administración de Empresas en Boston.)
