Los talentos y habilidades que les sirven a los emprendedores en el lanzamiento de una joven empresa a menudo la socavan mientras esta crece más allá de la fase inicial.
Los emprendedores a menudo luchan para adaptarse a las nuevas circunstancias, a medida que sus jóvenes empresas lanzan nuevos productos y se expanden más allá de un pequeño grupo de empleados altamente motivados.
Con el tiempo, el talento y el grupo de habilidades que inicialmente emplearon con éxito pueden comenzar a socavar sus esfuerzos para dirigir una organización más grande. Los líderes en ascenso han aprendido a adaptarse a los nuevos desafíos de la gestión de una empresa más grande con diversos sectores y prioridades.
John Hamm es socio colectivo de VSP Capital, Inc., una firma de capital de riesgo con sede en San Francisco, California, especializada en la financiación de nuevas empresas en el sector de la tecnología al consumidor.
Su diversos antecedentes como ejecutivo operativo, CEO (Director Ejecutivo en Jefe), inversionista de capital de riesgo, coach en liderazgo y miembro del directorio en más de una docena de empresas de tecnología, le dan una perspectiva singular e informada sobre la etapa de inversiones tempranas, y sobre asesorar a los emprendedores/CEO en las zonas de liderazgo y sistemas de gestión.
En particular, su entrenamiento en liderazgo de los emprendedores se centra en las tendencias que funcionan para los CEO cuando sus empresas son pequeñas, pero que se convierten en peligros cuando enfrentan nuevos desafíos y una empresa de mayor tamaño.
Hamm se desempeñó durante cuatro años como CEO de la empresa Whistle Communications Inc., que se convirtió en líder en productos de Internet para pequeñas empresas y fue finalmente adquirida por IBM.
Ha escrito ampliamente para la prensa de negocios, más recientemente el artículo principal de la edición de mayo de 2006 de Harvard Business Review titulado: 5 mensajes que un líder debe dirigir (Five Messages a Leader Must Manage, en el original).
En conversación aquí con James Nelson habla acerca de cómo los emprendedores/CEO a menudo desconocen que al mantener sus fortalezas y hábitos de trabajo existentes corren el riesgo de crear una empresa disfuncional.
En su experiencia como capitalista de riesgo, aproximadamente ¿qué porcentaje de los fundadores/entrepreneurs dan voluntariamente un paso al costado luego de que sus empresas se encuentran funcionando, dejando el lugar para que un director profesional asuma el papel de CEO?
Aproximadamente la mitad da un paso al costado voluntariamente mientras que un 20 por ciento tiende a pelearse con el directorio acerca de este punto y pierden. En mi experiencia, cuando está en juego el capital de riesgo institucional, unos 75 por ciento de los fundadores/emprendedores son reemplazados a los 3-4 años de lanzamiento de una empresa.
Durante la fase inicial, mucho es esperar y ver la situación, con sólo un 25 por ciento de los emprendedores que continúan desempeñándose como CEO. Por supuesto hay algunos emprendedores que no quieren para nada el trabajo del CEO y renuncian al rol desde el comienzo.
Los capitalistas de riesgo saben que el tema de la sucesión del CEO probablemente surgirá. ¿Cómo preparan al emprendedor por adelantado? ¿Se los entrena con la esperanza de que crezcan y se adapten para satisfacer las siempre cambiantes demandas que se les hacen?
El mejor momento para debatir este punto es previo a cualquier compromiso de fondos de parte de los VC (capitalistas de riesgo, venture capitalists en inglés). Sin embargo, rara vez es una condición para el financiamiento, mucho más un entendimiento entre el emprendedor y los capitalistas de riesgo.
“El emprendedor tiene que entender que se debe ser leal a la mejor estructura de liderazgo para el futuro de la empresa, no a los deseos y esperanzas del emprendedor”. Es acerca de posibles diferencias de opinión sobre quién y qué conjunto de habilidad es mejor para dirigir la empresa. El capitalista de riesgo quiere ver un CEO con los conocimientos necesarios para hacer crecer a la empresa. El emprendedor cree que él o ella es el ingrediente secreto que ningún CEO contratado podría duplicar para dirigir a la empresa.
Sin embargo, los emprendedores necesitan entender que, tan pronto como hay invertido dinero profesional, es un negocio que exige un resultado y un retorno de capital. Ya no es más solamente un proyecto dirigido por un emprendedor.
El dinero es el alma del proyecto hasta que se alcanza la rentabilidad. Entonces el emprendedor tiene que entender que se debe ser leal a la mejor estructura de liderazgo para el futuro de la empresa, no a los deseos y esperanzas del emprendedor. Esto tiene mucho que ver con el ego y en anteponer el futuro de la empresa a los deseos del emprendedor. Y cuanto más entrenado o preparado esté para esa realidad, tanto mejor.
¿Insistirán normalmente los capitalistas de riesgo en tener derecho de voto mayoritario, permitiéndose forzar el nombramiento de un profesional si el emprendedor no acepta ser reemplazado como CEO?
Sí y esto habitualmente viene con lugares en el directorio y propiedad. La realidad pragmática es que si un emprendedor se involucra en una larga controversia con el consejo sobre quién debería dirigir la empresa, no habrá ningún apoyo para la segunda ronda de financiación. Y esto destruye la percepción del proyecto en la más amplia comunidad VC. Nadie querrá tratos con un emprendedor que pone a los inversores en esa posición y crea esa distancia.
Aún si el emprendedor da lugar para la gestión profesional, ¿no son sus habilidades y entusiasmo todavía vitales para la empresa?
Sí y no sólo sus habilidades, sino también su espíritu, sus relaciones y el compromiso de sus empleados, son vitales para la cultura del proyecto y hay que retenerlos todo lo posible. Habitualmente los fundadores acaban en roles como desarrollo de negocios o como director del área de tecnología, dependiendo de su orientación técnica.
Los emprendedores que reciben fondos de capitales de riesgo para su nueva empresa normalmente tienen una considerable participación en acciones. ¿Qué porcentaje puede esperar el emprendedor fundador?
Habitualmente varía entre un 10 por ciento y un 30 por ciento. Cuando más optimistas se sientan los inversores con la empresa, más acciones le dan al emprendedor. Un emprendedor con buenos antecedentes de otros emprendimientos estará en una posición más fuerte para negociar una mayor cantidad de acciones.
Por supuesto, a veces los emprendedores también aportarán su propio capital en el emprendimiento. Pero si los requerimientos totales de fondos son 30 millones, entonces uno o dos millones que aporte el emprendedor no serán tan importantes en el esquema general.
¿Cómo ven los capitalistas de riesgo su rol en la supervisión de las empresas en las que invierten?
El capital de riesgo tiene que ver con la creación de valor y la gestión del riesgo. Para hacerlo bien se requieren tres elementos: la gente correcta, la estrategia correcta y una buena ejecución. Como no se involucran en la gestión diaria, los inversores necesitan mecanismos para influir esos resultados de la creación de valor y gestión del riego.
El mecanismo que les brinda el mayor apalancamiento es asegurarse que la empresa tenga el mejor liderazgo posible. Ningún otro mecanismo les da mejor factor de apalancamiento. Por supuesto que sin el liderazgo apropiado es poco probable que se manejen bien los factores cruciales de creación de valor y gestión del riesgo, y es ahí cuando las cosas pueden resultar muy mal.
“El capital de riesgo tiene que ver con la creación de valor y la gestión del riesgo. Hacer eso bien requiere tres elementos: la gente correcta, la estrategia correcta y una buena ejecución”.
Con el patrocinio de Deloitte & Touch, usted diseñó y condujo un “CEO Boot Camp” al que asistieron más de 600 entrepreneurs en los EE.UU. ¿Cuál fue el foco de ese entrenamiento?
El foco de ese “seminario de entrenamiento” fue introducir a los emprendedores que se desempeñan como CEO en la ciencia y la estructura del liderazgo a nivel del CEO.
El pasaje de fundador a CEO es un desafío que implica ampliar el conjunto de habilidades de un líder desde el talento necesario para hacer que una organización exista a partir de una idea central y construir un equipo y una visión hasta crear una proposición de valor durable, crear un modelo de negocios sustentable y hacer crecer el equipo hasta su masa crítica.
Además, las demandas de comunicación a que son sometidos los líderes se incrementan exponencialmente a medida que la organización y el negocio crecen en mayor diversidad de sectores que atender y se requiere comunicaciones más precisas y frecuentes.
El taller fue instructivo e interactivo, permitiéndoles a los participantes compartir sus propios problemas como también aprender nuevos materiales que los ayudarán a comprender y a prepararse para los desafíos que enfrentarán al hacer crecer sus organizaciones.
En principio el taller ayudó a los líderes a desarrollar sus propias “ecuaciones” de liderazgo en su papel de CEO, con el énfasis puesto en aprender a incluir todos los componentes críticos de su función en su pensamiento y dejando lugar para personalizar su ecuación de liderazgo de acuerdo con su propia personalidad.
Se escucha poco acerca de mujeres emprendedoras/CEO en el sector de tecnología. ¿Se desempeñan diferentes como líderes, es más difícil para ellas obtener inversiones de capital de riesgo?
Se percibe que las mujeres se desempeñan diferente porque la idea común es que son “demasiado colaboradoras” y, por lo tanto, no son duras para tomar decisiones que es lo que un líder necesita en una empresa nueva. Ha habido ejemplos excepcionales de mujeres CEO en tecnología que son firmes además de colaboradoras, como Meg Whitman en Ebay y Carol Bartz en Autodesk.
A menudo las mujeres emprendedoras se sienten intimidadas al buscar fondos porque parece un club de viejos camaradas, sólo reservado para alguno de los muchachos. Desafortunadamente el proceso no es precisamente acogedor para las mujeres líderes.
La orientación a tareas es simplemente el peligro de confundir estar ocupado con conocer las 3 ó 4 iniciativas claves que pueden comprometer o posibilitar el futuro. En otras palabras: orientación estratégica vs. orientación táctica. El liderazgo implica establecer el curso, tono y el momento, no perderse en la maleza o detalles a costa del cuadro general. Especialmente mientras la compañía agrega recursos para ejecutar la estrategia fijada.
John Hamm, socio de VSP Capital Inc., brinda a continuación algunos consejos para el emprendedor CEO. “He visto una gran cantidad de encuestas en el lugar de trabajo y una y otra vez el tema de la comunicación con los empleados es la queja principal de la fuerza laboral”, dice.
Los altos ejecutivos inteligentes, añade Hamm, ponen el tema de la comunicación y especialmente la comunicación con sus empleados, al tope de su agenda.
Pero en este punto advierte que “el problema consiste en saber lo que es la genuina comunicación: información fluyendo en ambas direcciones. Lo opuesto a las declaraciones”.
¿Pareciera que la cuestión dominante en todo esto es si el emprendedor está abierto a aprender y preparado para aprender las nuevas habilidades que su empresa requiere?
Sí, liderar tiene que ver mayormente con aprender y aprender tiene que ver con escuchar. Entonces, la autoconciencia, la humildad, un implacable sentido de compromiso, la mejora constante, y estar insatisfecho con los resultados hasta alcanzar grandes metas son distintivos de empresarios exitosos.
¿Entonces hay que estar abierto a los cambios?
Los dirigentes deben aprender en el camino para adaptarse a las siempre cambiantes demandas sobre ellos a medida que la naturaleza de lo que se les exige de su liderazgo cambia. Piense en lo que se le demandaba a Michael Dell en la época en la que vendía PC desde su dormitorio hasta ahora, con 60 billones de dólares de ingresos. Muy diferentes exigencias a lo largo del camino y el tuvo que adaptarse para seguir siendo efectivo.
Se rodeó de mucha gente inteligente en diferentes momentos de su camino y escuchó al equipo, a sus empleados, a sus clientes y a sus consejeros. Cometió algunos errores pero creció en el camino hasta ser ahora uno de los empresarios más impresionantes en el mundo de los negocios.
¿Cómo el emprendedor puede tratar correctamente el tema de la lealtad?
La lealtad a los camaradas es, esencialmente, un uso indebido de la lealtad personal por encima de la lealtad al futuro de la organización.
Usualmente se manifiesta manteniendo a los camaradas leales en puestos que estaban desde los inicios de la empresa cuando las demandas de la compañía superaron el conjunto de habilidades o capacidades de esos primeros empleados.
Estos cambios en el staff son muy difíciles de hacer cuando se encuentran involucradas relaciones personales de larga data. Pero la salud a largo plazo de la empresa depende de tomar esas decisiones duras.
Usted también advierte a los altos ejecutivos a no confundir tareas con objetivos. ¿Cómo es eso?
Las tareas se relacionan con los objetivos. Son la acción que sustenta un objetivo. La meta debe seguir siendo el aspecto definitorio y las tareas deben ser directamente atribuibles a objetivos específicos claves. Si no lo son, no merecen estatus prioritario.
