En épocas de rápido cambio y de fuerte incertidumbre, estrategias sólidas a nivel empresarial pueden desbaratarse con asombrosa velocidad. Un competidor imprevisto ingresa al mercado con un producto más barato.

Eventos a nivel mundial conspiran para impedir su acceso a recursos esenciales. Las posibilidades de perturbación estratégica parecen ilimitadas.

Para que una empresa pueda prosperar en la actualidad, sus gerentes deben encontrar maneras de aumentar la capacidad de sus unidades y de la organización en su conjunto a fin de reaccionar ante los cambios en la industria y en el mercado.

Para la mayoría de las compañías, eso no parece resultar fácil, señalan Katsuhiko Shimizu, de la universidad de Texas, en San Antonio, y Michael Hitt, de la universidad de A&M en Texas.

En un artículo publicado en el 2004 en la publicación especializada Academy of Management Executive Article, Shimizu y Hitt ofrecieron un claro enfoque sobre las barreras que enfrentan las compañías para crear una flexibilidad estratégica e identificar varios pasos que los gerentes pueden adoptar para superarlas.

Ellos definen flexibilidad estratégica como una capacidad estratégica para:

Identificar importantes cambios en sus medios ambientes externos. Comprometer con rapidez medios destinados a adoptar nuevos cursos de acción en respuesta a esos cambios.

Reconocer y actuar con prontitud cuando ha llegado el momento de frenar o revertir compromisos para recursos existentes.

Debido a que los gerentes en cada nivel pueden incurrir en prejuicios a nivel psicológico y organizativo, mantener la flexibilidad estratégica no es una tarea fácil. Sin embargo, los siguientes pasos pueden ayudar.

1. MIDA Y SUPERVISE RESULTADOS

Examine el desempeño estratégico de cada importante iniciativa corporativa al menos una vez por trimestre.

Y es también importante, destacan Hitt y Shimizu, que las organizaciones piensen con cuidado qué están midiendo. Por ejemplo, si su objetivo es capturar parte del mercado de un rival, usted no puede limitarse a medir el total de ventas, porque tal vez el mercado creció y por lo tanto también las ventas de su rival.

Para ampliar la capacidad de adaptación de la empresa, Fuson recomienda a las compañías que mantengan los proyectos dentro de un presupuesto razonable y flexible. Es conveniente comprometer los recursos a nuevas iniciativas una etapa por vez, especialmente al comienzo.

2. CONSIGA QUE ALGUIEN HAGA EL PAPEL DE ABOGADO DEL DIABLO

Los líderes deben estar al tanto de sus propios prejuicios. De lo contrario quedarán empantanados en una manera rígida de analizar el mundo. Hitt y Shimizu dicen que es necesario conseguir una persona de confianza que haga el papel de abogado del diablo. De esa manera, podrá descubrir sus prejuicios.

3. BUSQUE PERSPECTIVAS EXTERNAS

Prejuicios tales como la tendencia a ignorar una retroalimentación negativa o actuar con demasiada premura se arraigan cada vez más, especialmente si hay escasos cambios a nivel gerencial. Hitt y Shimizu dicen que es por eso importante obtener consejos de afuera en cada nivel de la organización.

Estos pasos podrían ser adoptados por las compañías para que eso ocurra:

Contrate de manera rutinaria miembros de la junta directiva que no pertenezcan a la empresa. Nuevos miembros que provienen del exterior están obligados a aprender acerca de la compañía. Y, en el proceso, suelen poner en entredicho normas y prácticas que todo el mundo daba por sentado.

Limite la permanencia en los cargos de los ejecutivos de más nivel. “La llegada de un nuevo presidente del directorio, procedente de otro sector”, dicen los autores, “ofrece una gran oportunidad para que una organización examine viejas hipótesis y corrija errores en decisiones estratégicas del pasado”.

Rote gerentes de manera rutinaria.

Explote alianzas con otros socios. Las alianzas con otras firmas pueden ser excelentes fuentes de ideas frescas, de adquisición de pericia y de aprendizaje.

Cree grupos asesores ad hoc. Un presidente del directorio o el líder de una unidad de negocios pueden ensamblar un grupo informal para evaluar los potenciales resultados de decisiones estratégicas.

4. ANALICE DECISIONES COMO UN PORTAFOLIO DE OPCIONES

Las organizaciones suelen tener múltiples proyectos e iniciativas de manera simultánea. Es muy importante que los líderes no dejen que uno o dos dominen su atención. A medida que hay cambios en los mercados, iniciativas que al principio parecían de escasa importancia podrían convertirse en las más valiosas.

Una manera de mantener una perspectiva equilibrada, señalan Hitt y Shimizu, es examinar de manera periódica los proyectos de la organización y las iniciativas como un portafolio de opciones. Hacer eso facilita la reubicación de recursos de un proyecto a otro ofreciendo, inclusive, mayores promesas dada la situación del mercado.

5. ANALICE RESULTADOS Y APLIQUE LAS ENSEÑANZAS

Si una adquisición corporativa tiene, por ejemplo, un desempeño pobre, pero la administración aprende mucho de esa experiencia, la compañía puede desviar los bienes y aplicar ese nuevo conocimiento a hacer futuras adquisiciones de manera más exitosa. O, si el equipo de ejecutivos de la compañía advierte que el problema surge de una integración ineficaz, puede posponer la desinversión hasta que entienda mejor el problema.

Determinar el valor específico de tal aprendizaje tal vez no resulte posible. Pero las compañías deben considerarlo parte del retorno en inversiones de cada proyecto. Con frecuencia eso cambiará la perspectiva de manera significativa.

(Peter Jacobs es un periodista independiente especializado en negocios, que vive en Wellesley, Massachusetts).