En los 34 años que he trabajado en sectores vinculados con el Departamento de Recursos Humanos (DRH) he descubierto que la mayoría de los DRH están empantanados en luchas por el poder, programas burocráticos y proyectos especiales, cuando en realidad deberían concentrarse en uno solo.
Objetivo: ampliar el desempeño de la organización. Es tentador culpar de esa deplorable situación sólo al DRH. Pero la razón fundamental está ligada con la falta de liderazgo por parte de los principales gerentes y ejecutivos de una empresa, cuyos empleos son el foco de varios departamentos en el objetivo de concretar los objetivos de la organización.
Basta analizar comunicados sobre la misión de Recursos Humanos. Uno muy típico señala que el propósito es “Proporcionar servicios de calidad y respaldo para la contratación, entrenamiento, relaciones entre los empleados, beneficios, compensación y seguridad más allá de las expectativas de todos los empleados. De esa manera se les permite servir mejor a los clientes externos”.
Los gerentes que aprueban esto deberían sentirse avergonzados. Declaraciones como éstas no explican nada y tampoco sirven para asumir responsabilidades. ¿Por qué? Sospecho que los gerentes no entienden los propósitos de Recursos Humanos. Como remedio, he aquí cinco pasos que pueden ayudar a dirigir y a obtener más beneficios de su DRH.
1.Establezca una misión clara
La misión del departamento debe consistir en colocar en primer plano la responsabilidad por el resultado de los negocios: “La responsabilidad por el Departamento de Recursos Humanos es asegurar que nuestros empleados de recursos humanos tienen más talento y motivación que los de nuestros competidores.
El desempeño del Departamento de Recursos Humanos será por lo tanto evaluado mediante una comparación de las ventas, los beneficios y la productividad de la compañía con los dos principales competidores”.
Ante ese tipo de interrogantes, su gerente de Recursos Humanos podría tener preguntas como: “¿No es el departamento de ventas el responsable por las ventas?”. Usted puede responder con otra pregunta: “¿Qué haría el departamento de ventas sin sus vendedores?”. Formule de esa manera cuando lo necesite, sin importar si la pregunta está vinculada con la producción, la ingeniería o el servicio al cliente.
2. Elimine las distracciones
Envíe a otros lados tareas como beneficios, sueldos y encuestas sobre salarios, que requieren gran cantidad de empleados, con el propósito de que el DRH se pueda concentrar en atraer, motivar y retener funcionarios de calidad. Suprima el deseo de asignar proyectos especiales al DRH. Mate esa tentación antes de que pueda crecer en el fértil suelo del DRH.
3.Evalúe el conocimiento técnico del DRH
Haga un examen para ver si sus empleados se mantienen al día en materia de información relacionada con el departamento. Si así lo hacen, ¿están aplicando su conocimiento para beneficiar a la empresa? ¿Pueden defender los programas del DRH citando investigaciones de respetables revistas? Examine qué está leyendo el personal del DRH. ¿Ve en sus escritorios revistas especializadas como Administrative Science Quarterly, o libros como Personnel Selection in Organizations? Si la cosa más jugosa que puede encontrar es la revista HR Magazine, usted tiene problemas.
Pregunte a sus empleados cosas como: “¿Qué está haciendo el competidor para reclutar gerentes entrenados?”. “¿Cuál es la última investigación en planes para acrecentar ganancias?”, o “¿Cuál es la diferencia entre confianza de un examen y su validez?”. Usted no tiene por qué conocer las respuestas a esas preguntas, pero el DRH ciertamente debe saberlo.
4.Encuentre el líder adecuado para el DRH
Si usted cuenta con un buen personal, promueva un gerente con fuerte potencial que provenga de una organización de línea. Él traerá la credibilidad que el DRH requiere para formular cambios. Si el personal es débil, usted tendrá que contratar a alguien fuera de la compañía, que se haya graduado de administración de empresas, o en psicología industrial o de organización, y que cuente con fuerte experiencia en materia de gestión.
No trate de ser ahorrativo. Hay mucho dinero en juego. No cometa el error de transferir la tarea a un gerente de nivel medio que muestra un “excelente trato con el personal” pero tiene un récord marginal de logros.
5.Su gerente de RH debe hacerse responsable de las tareas
Usted ha fijado objetivos. Ahora insista en que sean satisfechos. No acepte medidas de actividad, como contrato de personal, cantidad de horas que se han dedicado al entrenamiento o la conclusión a tiempo de evaluaciones de los empleados. Exija medidas de logros que reflejen éxito en los negocios: ventas o ingresos, ganancias, productividad, retención de clientes y cosas similares.
Si usted implementa esos cinco pasos verá cambios dramáticos. El DRH abandonará programas tradicionales que no tienen un impacto palpable en el desempeño de la organización y creará programas que alentarán los resultados, tales como planes de compensación que vinculan de manera estrecha el salario con las ganancias y enfoques agresivos de reclutamiento con el fin de atraer a las personas más calificadas.
También podrá ver que el gerente de RH, obligado a concretar promesas, despedirá a empleados ineficaces y los reemplazará con personas más talentosas que entienden el verdadero papel del DRH. Y por último, usted podrá verificar los logros del nuevo enfoque reflejado en lo esencial.
