Acomienzos de los noventa, el profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, Robert Reich, publicó dos textos que se convirtieron en referencia para el debate sobre la propiedad y la función de los grupos económicos. En Who is Us, (Quiénes somos) —un juego de palabras con la abreviación de Estados Unidos en inglés— y Who are Them, Reich decía que la nacionalidad de una empresa era menos relevante que la formación y la capacidad de sus trabajadores y que el objetivo de un grupo no era defender la bandera de un país, sino crecer, internacionalizarse, adaptarse a las culturas y reglas locales y, principalmente, producir beneficios para sus accionistas.

Quince años después, las palabras de Reich sirven para definir el punto de desarrollo económio al que llegaron los grandes grupos latinoamericanos, que en los últimos años buscaron la internacionalización de sus operaciones, se deshicieron de los negocios periféricos y buscaron la profesionalización de sus empresas, aunque no siempre dejando de pertenecer a las familias fundadoras. Pero, al igual que las economías de sus países en los últimos años, las mayores empresas enfrentaron altos y bajos para adaptarse a la competencia global y a las crisis internas.

Brasil, México y Chile son los mejores ejemplos en que los grupos se internacionalizan y crean valor para las economías de sus países. Para Carlos Arruda, profesor de Competitividad e Innovación de la Fundação Dom Cabral, en Belo Horizonte, Brasil, la globalización ha hecho que el capital emigre mucho más rápido, por lo que hoy es difícil decir que una empresa sea totalmente nacional.

Los grupos mexicanos son los líderes en este aspecto. Su internacionalización se dio en forma mucho más prematura que la de sus pares de otros países y llevan la delantera en negocios de mayor valor agregado, como la telefonía. Curiosamente, una de las claves de su éxito que han tenido más allá de sus fronteras ha sido saber jugar bien de locales. Arruda dice que es importante la presencia de grupos nacionales fuertes, “incluso para influenciar al gobierno donde es más favorable el crecimiento”. Sin embargo, este juego deja a muchos afuera.

juego político

Conglomerados mexicanos como el Grupo Carso, de Carlos Slim, que facturó US$7,300 millones en 2005, un 17,4% más que en 2004, y que ocupa el lugar 29 en el ranking de las 500 de AméricaEconomía, es conocido por su fuerte actuación e influencia política en su país. Tal vez demasiado fuerte, creen algunos. “Hay una desigualdad empresarial que no es saludable”, dice la socióloga mexicana Cristina Puga, profesora del Instituto de Investigaciones Sociales de la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM). “Por ese desequilibrio, un número muy pequeño de empresarios tiene una fuerza muy grande tanto económica como políticamente”.

Autora del libro Los empresarios organizados y el Tratado de Libre Comercio de América del Norte, Cristina Puga recuerda que los empresarios ejercieron esa fuerza junto al gobierno durante las negociaciones del Nafta, cuando, según ella, la gran mayoría de los pequeños empresarios se decían poco preparados para la competencia internacional. “Esos pequeños grupos están ahora preocupados del próximo cambio de gobierno, porque tuvieron una relación muy ventajosa en las dos últimas administraciones y temen que ésta se termine”. La profesora no cita nombres, pero entre los mayores grupos mexicanos están Grupo Carso, Cemex (Nº 10), Bimbo (Nº 52), Televisa (Nº 100) y Grupo Salinas (Nº 45), entre otros.

En opinión del profesor Jorge Basave, director del Instituto de Investigaciones Económicas de la UNAM, la influencia política de los grupos mexicanos es válida sólo para intereses sectoriales y deja mucho que desear en planificación estratégica de largo plazo. “Tienen un peso político importante, pero no hay un proyecto de desarrollo del país como había entre los grupos industriales en los cuarenta y cincuenta”, dice.

La participación política de los empresarios fue y será saludable, siempre que apoyen políticas de largo plazo que tengan beneficios para el país y no sólo para algunos sectores aislados. La profesora Puga cree que el desafío del nuevo gobierno mexicano será equilibrar los intereses de los grandes empresarios, que usan su fuerza en la generación de empleos, con el interés de la sociedad en su conjunto. “Y éste es un equilibrio delicado, porque los grupos tienen el poder para llevar el capital para otro lado e interrumpir la producción y, consecuentemente, el desarrollo del país”, dice.

Pero en los últimos cinco años los grandes grupos brasileños también han mirado hacia afuera con éxito. Respondieron al estímulo estatal para las exportaciones y fueron responsables del crecimiento exponencial de las ventas al exterior, que a fines de junio batieron el récord histórico, anotando en sólo un día US$1,145 millones, según el Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior del país. El resultado para la economía brasileña es un balance comercial positivo en US$44,600 millones, con un crecimiento de 18 por ciento entre julio del 2005 y junio de este año.

gobernabilidad

Buenos ejemplos son la Companhia Vale do Rio Doce (CVRD, Nº 11), y los grupos Gerdau (Nº 20), Votorantim (Nº 25) y Odebrecht (Nº 23), todos con capital abierto y con buenos niveles de gobernabilidad corporativa, con presencia en los índices Novo Mercado en Nivel 1 de Bovespa. El nivel de gobernabilidad de las empresas brasileñas no es un detalle. “Los grupos con mejor desempeño en este aspecto tienen acceso a capital a costos más bajos, lo que los hace más competitivos”, dice José Paschoal Rossetti, profesor de macro ambiente y gobernabilidad corporativa de la Fundação Dom Cabral. “Los grupos que crean valor para sus accionistas son aquellos que siempre están buscando una actuación global con inversiones fuera del país”.

Los cuatro conglomerados brasileños tuvieron también un alto crecimiento en ventas, según el ranking de las 500 Mayores Empresas de América Latina de AméricaEconomía. CVRD creció 40 por ciento entre 2004 y 2005; Gerdau, 22.9 por ciento; Votorantim, 40.7 por ciento y Odebrecht, 21.9 por ciento. El problema es que el número de empresas brasileñas globales aún es ínfimo para el tamaño de la economía del país. “Deberíamos tener unas cien Odebrechts”, dice Arruda.

Chile, por lo limitado del tamaño de su economía, buscó la expansión internacional a inicios de los ochenta, con la llegada del grupo Cencosud (Nº 56) y sus supermercados Jumbo a Argentina. Hoy, el grupo liderado por el empresario Horst Paulmann cuenta con dos redes más de supermercados en Argentina. El año pasado, según el ranking de las 500, sus ventas crecieron 98 por ciento en relación al año anterior, llegando a US$4,900 millones.

Argentina, sumergida en la crisis de 2001 y 2002, también fue destino de buena parte de la internacionalización brasileña a comienzos de esta década. En ese período, después del mayor default de la historia, el país vio desaparecer el capital extranjero para inversiones y sus principales grupos fueron adquiridos a precios muy bajos por los extranjeros. Desde entonces, buena parte de su competitividad viene de las exportaciones, basadas básicamente en la ventaja cambiaria, resultado de la desvalorización del 200 por ciento del peso.

“Dentro de los 10 mayores grupos del país no hay uno que sea totalmente local”, dice Alejandro Stenger director senior de Booz Allen Hamilton en Buenos Aires. Y dentro de los 20 mayores, sólo dos son integralmente locales: Arcor (Nº 244) y la Aceitera General Deheza (Nº 266). Entre los mayores grupos están Repsol YPF (Nº 27), de capital español; Carril, de control estadounidense; la brasileña Petrobras (Nº 88); la española Telefónica (Nº279); Cencosud (Nº 186); la francesa Carrefour (Nº 491); y Bunge (Nº 131), nacido en Argentina pero que hoy tiene su capital diversificado.

¿Se puede decir que los grupos que actúan en Argentina son más competitivos que antes del cambio de propiedad? “Es difícil comparar, porque estamos hablando de escenarios macroeconómicos muy diferentes”, dice Stengel. De hecho, antes de la adquisición de buena parte de estos grupos, había paridad de peso con el dólar, la inflación era bajísima, la entrada de inversión extranjera directo crecía al ritmo de la apertura de la economía. Asimismo, Stengel dice que los grupos hoy mantienen sus ventajas comparativas, principalmente por causa de los sectores rentables en que actúan, como lo da la telefonía y el comercio, el caso de la española Telefónica, de Telecom Italia, de Cencosud y de Carrefour.

De hecho, antes de las adquisiciones, había paridad entre el peso y el dólar, la inflación era bajísima y la inversión extranjera directa crecía al ritmo de la apertura económica. Stengel dice que los grupos mantienen sus ventajas comparativas, principalmente por la rentabilidad de los sectores en que actúan, como la telefonía y el comercio.

El problema es que Argentina no recibe inversiones en infraestructura desde el inicio de su recesión, en 1998, lo que se agravó con la crisis de 2001/02 y con el miedo del inversionista extranjero. No ayuda que el presidente Néstor Kirchner se alinee al populista presidente venezolano, Hugo Chávez, poniendo mala cara y amenazando a las multinacionales. Se espera que entre fines de 2006 y principios de 2007 Argentina comience a recibir inversiones. Pero dependerá de la actitud de Kirchner y de la seguridad jurídica.

Es bueno que el presidente se comporte, pues la competitividad de los grupos argentinos, basada en las exportaciones, no debe durar para siempre. “A medida que el tiempo pasa y la inflación sube, esa ventaja comienza a desaparecer”, dice Stengel, de Booz Allen. “Y no hay un nivel de inversión importante por parte de los 50 mayores grupos que haya mejorado su competitividad”, dice.