En octubre del 2005, un memorando interno de Wal-Mart fue filtrado a the New York Times. Enviado a la junta directiva de Wal-Mart por un ejecutivo a cargo de los beneficios a los empleados, proponía varias maneras de reducir los gastos a la salud, mientras se intentaba minimizar los daños a la reputación de la empresa. Entre las recomendaciones figuraban las siguientes:

Contratar más empleados a medio tiempo y desalentar a trabajadores en malas condiciones de salud que solicitaran empleo en Wal-Mart.

Las recomendaciones podrían tener sentido desde una perspectiva estrictamente comercial. Pero el memorando fue divulgado apenas un día después que la compañía se había vanagloriado de su responsabilidad social al informar a la prensa que había reducido el uso de energía en los negocios. Cuando la historia apareció en la primera plana de la sección de negocios del periódico, todos destacaron su ironía.

Ese tropiezo afectó de manera grave dos de los principales objetivos de la compañía: reducir costos y pulir su reputación. Y eso es lo que ocurre cuando una compañía no tiene un enfoque integrado en materia de comunicaciones.

Aún así, la integración es cada vez más difícil de concretar en las comunicaciones de las corporaciones.

Del mismo modo en que los grupos de constituyentes se hacen cada vez más complejos, lo mismo ocurre en muchas compañías. De manera creciente, observamos organizaciones dentro de organizaciones, grandes empresas formadas por una colección de operaciones subyacentes que atraviesan líneas de negocios, husos horarios y culturas.

Los mensajes surgen de ejecutivos en altos puestos y de varias funciones de comunicaciones (vínculos de inversionistas, relaciones con la prensa, comunicaciones internas, relaciones con el gobierno, etc.) a través de mecanismo formales e informales. Y la audiencia a la cual se dirige la información tiene un acceso sin precedentes a lo que se ha dicho a otras audiencias.

Para descubrir las estructuras internas, los procesos y las culturas detrás de los mensajes, entrevistamos a más de 50 ejecutivos de alto rango en firmas de importancia como Dell, PepsiCo, FedEx, Infosys y la compañía de The New York Times. Esperábamos descubrir que esas empresas habían combinado sus funciones de comunicaciones en una sola organización, y que informaban a un solo ejecutivo de alto nivel. Pero eso no ocurrió.

Si bien algunas de las compañías como FedEx agrupan sus funciones de comunicaciones bajo un alto ejecutivo, otras, como Johnson & Johnson alojan sus profesionales de la comunicación dentro de cada sector individual. Esas empresas se resisten a una información centralizada, citando su escala y su dispersión geográfica.

Algunas compañías combinan aspectos de ambos modelos. Por ejemplo, Dell tiene un equipo corporativo central, que está respaldado por profesionales de la comunicación que residen dentro de las muchas divisiones de operaciones de la firma. La compañía de The New York Times tiene un consejo informal de ejecutivos de diferentes áreas de negocios.

Otras compañías crean una posición que se concentra totalmente en concretar mensajes coherentes a través de departamentos y audiencias.

Inclusive en la ausencia de cualquier mecanismo formal, la cultura correcta puede impulsar un nivel de coherencia que desde afuera parece cuidadosamente orquestada. Hemos visto esto en compañías “descentralizadas” donde operaban robustas redes informales y se cooperaba en la información, todo eso con frecuencia facilitado por una sofisticada tecnología de información.

En resumidas cuentas, la idea de que una estructura organizativa es la base para comunicaciones coherentes resulta falsa. Hemos descubierto que lo que hace la diferencia es el enfoque de la compañía para formular una estrategia de comunicación.

Las organizaciones en las cuales la estrategia de comunicaciones estuvo alineada con la estrategia corporativa en su conjunto enviaron las señales más coherentes y poderosas.

Sin excepciones, las mejores compañías que estudiamos habían creado y diseminado detallados planes de comunicaciones para clarificar los objetivos que se buscaban, las tácticas escogidas y la métrica que permite medir el éxito. Al mismo tiempo, ofrecieron a profesionales de la comunicación en sedes locales la capacidad de calibrar los mensajes para sus mercados. El objetivo, tal como señaló un ejecutivo, era “no hablar con una sola voz, sino hablar de manera armónica”.

Creemos que la eficacia de esta estrategia está vinculada con la capacidad de liderazgo de aquellos que encabezan las funciones de comunicación en esas empresas. Específicamente, se trata de fuertes antecedentes en negocios, experiencia en manejarse en organizaciones complejas, y la influencia personal para mover opiniones. No resulta sorprendente, entonces, que los mejores desempeños en comunicaciones pudieron observarse en compañías donde el jefe de comunicaciones corporativas tenía ese codiciado “asiento en la mesa” una presencia y una voz en el proceso de formular la estrategia y la dirección de la compañía en su conjunto.

En la actualidad, se requieren vigorosas y claras señales para penetrar el ruido que bombardea a consumidores a fin de evitar distorsiones a nuestro mensaje por parte de antagonistas ansiosos por explotar contradicciones. Recuerde, lo importante no es cómo usted alinea sus comunicaciones, sino que lo haga.