Mis colegas y yo, consultores de ejecutivos, fuimos invitados a una reunión con directivos de una empresa petroquímica que se disponía a iniciar una fusión con otra compañía. Mientras transcurría la reunión, la única persona que no participó era el presidente del directorio, quien pensaba sumarse a la discusión durante la segunda hora.

Luego de una media hora de la reunión, durante una conversación sobre cambios externos, uno de mis colegas preguntó al grupo cómo marchaba la fusión. De inmediato, surgió un torrente de frustración y de preocupación, revelando las tensiones en la mesa entre personas que provenían de la firma matriz y aquellas de la empresa adquirida. Resultó claro que ambas compañías tenían diferentes valores y distintas maneras de hacer negocios.

Aproximadamente cuando transcurría la mitad de la reunión, el presidente del directorio hizo su ingreso con toda la pompa y circunstancia. Luego de algunas cortesías, le preguntamos cómo marchaba la fusión. Él respondió sin vacilaciones: “Todo eso ya ha quedado detrás”, dijo.

Nosotros preguntamos al grupo: “¿Todos están de acuerdo con eso?”.

Nadie respondió. Nosotros seguimos presionando: “¿Hay alguna forma en que los desafíos que enfrentan están vinculados con las relaciones surgidas tras la fusión?”. El silencio continuó.

Esta experiencia demuestra que ocurre cuando los ejecutivos deciden que no existen problemas culturales y de comunicación. Si un equipo de ejecutivos no tiene permiso para hablar francamente sobre asuntos internos, y resolverlos, tampoco puede enfrentar con éxito desafíos externos. Si los miembros de un equipo ejecutivo no pueden desafiar la interpretación de la realidad por parte del presidente del directorio, y sólo puede brindar buenas noticias, los desafíos no por eso desaparecerán. Persistirán en la cabeza de los gerentes y en conversaciones entre empleados, hasta que estalle una crisis total que saque esos problemas a la superficie.