¿Está enviando sus problemas a ultramar?
RudyPuryear y Christine Detrick
Es comprensible que muchos gerentes tratan de enviar parte de su producción a otros países como una cura para sus dolores de cabeza en materia de operaciones, en lugar de tratar de diagnosticar y corregir fallas dentro de la organización.
Sin embargo, firmas que tratan en primer lugar de mejorar el desempeño de sus operaciones actuales se hallan en una posición muy superior a la hora de adoptar decisiones inteligentes, estratégicas, acerca de qué enviar al exterior, y cómo. Estos tres pasos pueden exponer asuntos subyacentes que impiden un buen desempeño.
1. MODERNICE EL PROCESO
Con el fin de superar profundas deficiencias a nivel de las operaciones, las compañías necesitan romper barreras que retienen información. Esto es lo que hizo precisamente Brother International Corporation cuando reexaminó sus operaciones en centros de llamadas.
Hace cinco años, la unidad norteamericana de Brother Industries Ltd., un fabricante japonés de equipos para la industria, el hogar y la oficina, fue inundada por solicitudes del servicio al consumidor. Los representantes no podían encontrar los perfiles del consumidor y apenas podían resolver menos de la mitad de las solicitudes de nuevos clientes.
En lugar de considerar el asunto como un simple problema del servicio al consumidor e intentar enviar las operaciones al exterior, los ejecutivos trataron de examinar la situación en profundidad. Así descubrieron que una manera de acelerar el manejo de quejas del cliente era compartir los contactos con los clientes a través de diferentes divisiones.
Brother International comenzó a mejorar los métodos del centro de llamadas. La división consolidó anticuados manuales impresos en un directorio on line, e integró sus registros en un banco de datos destinado a la administración de relaciones con el cliente. En menos de un año, la devolución de productos disminuyó en un tercio.
2. REFUERCE LA CREDIBILIDAD Y LA CONFIANZA
Con mucha frecuencia la dependencia de abastecedores externos oculta malas relaciones entre departamentos y unidades de negocios. Productores externos exitosos aseguran que importantes ejecutivos dentro de la organización se pongan de acuerdo en los objetivos de un proyecto antes de entregarlos a extraños.
En la firma de corredores de bolsa Charles Schwab, los ejecutivos han considerado la tecnología de información como una fuente de ventajas competitivas que permitió a Schwab entregar servicios personalizados a pequeños inversionistas. Sin embargo, la presión para entregar nuevas aplicaciones significaba menos dinero para labores de infraestructura, reemplazar anticuados sistemas de legado y reducir la complejidad.
Schwab lanzó en el 2004 un proyecto de tecnología de información, orientado hacia los negocios, y puso a cargo a la unidad de Inversionistas Individuales, el grupo que más podía ganar de las reformas. La nueva iniciativa atacó de frente el abarrote de documentación que había causado un aumento de los costos de operación y una prolongación del tiempo de respuesta a una solicitud.
3. ENCUENTRE EL PUNTO DE CONVENIENCIA EN LA ECONOMÍA DE ESCALA
Las empresas pueden hacer grandes economías de escala consolidando algunas actividades locales y administrándolas a nivel regional o global. Sin embargo, no conviene hacer excesivos reajustes en operaciones secundarias cuando un proveedor puede hacer la tarea con más eficacia.
Una empresa de servicios financieros globales descubrió que podía reducir costos de manera significativa consolidando una serie de centros de servicios al consumidor diseminados por todo el mundo. Cada uno de los aproximadamente cien centros tenían al menos cien empleados a tiempo completo atendiendo las llamadas. Pero dada la diversidad de los clientes y las necesidades comerciales que atendían esos centros, había que determinar qué configuración de instalaciones, servicios y número de empleado podía operar mejor.
La compañía analizó los datos sobre costos del cliente, evaluó cómo asuntos de escala se aplicaban a través de regiones geográficas y de líneas de productos, y cuantificó los resultados. El diagnóstico fue que una serie de procedimientos inconsistentes habían convertido el servicio al consumidor en algo fragmentario, carente de coordinación.
La organización estandarizó la tecnología de computadoras que usaban los agentes del servicio al consumidor e hizo una red de los distintos sitios empleando software para orientar las llamadas al primer agente disponible. Al final, las mejoras redituaron más de 200 millones de dólares en ahorros.
Enviar la producción al exterior puede ser un factor importante en un esfuerzo mucho más amplio para mejorar las operaciones. Organizaciones exitosas reevalúan de manera continua cómo funciones, procesos y decisiones se ensamblan para crear una ventaja estratégica.
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