A primera vista, el edificio de Brightstar parece una de las tantas bodegas de almacenaje que se multiplican en torno al aeropuerto de Miami. La sobria fachada no permite imaginar la intensa actividad de sus 1,500 empleados que en su interior movilizan más teléfonos celulares que cualquier otra compañía del mundo y que han hecho del economista boliviano Marcelo Claure, de sólo 35 años, uno de los más sorprendentes empresarios latinoamericanos.
La base de su negocio es demasiado simple: comprar teléfonos de Motorola y revenderlos a operadores de celulares en América Latina. Puede que por ello usted nunca haya oído hablar de Brightstar, pero en 2005, la compañía distribuyó el 40 por ciento de los 80 millones de celulares vendidos en América Latina. Y con ventas de US$2,200 millones, pasó a transformarse en la empresa más grande del rubro en todo el mundo. “Hace cinco años habría sido imposible predecir el éxito que han conseguido”, dice Wally Swain, analista de Yankee Group en Estados Unidos. “Para todos en la industria es un misterio cómo han crecido tanto”.
Para Claure, el misterio no es ninguno: hacer más rápido y mejor cada una de las etapas que componen la logística de estos aparatos: desde la personalización de los modelos para cada país —lo que incluye desde ciertas definiciones técnicas, grabar el nombre de la operadora destinataria hasta la inclusión de un sello con la cara de Bob Esponja para tematizar los aparatos—, a los trámites de exportación, de almacenaje, transporte, nacionalización del inventario, coordinación de órdenes, monitoreo y entrega de las órdenes a la operadora celular.
Tradicionalmente, ese trabajo intermedio entre la fabricante y la operadora es realizado hasta por cuatro empresas distintas, lo que aumenta el tiempo —puede llegar a tardar hasta 50 días— sin contar con el incremento en el costo del cargamento. “Gracias a una buena cadena logística, un buen software y un buen sistema de tracking, Brightstar se ha hecho cargo de todas las etapas de esa cadena”, dice el jefe de producto de una gran operadora de telefonía celular, quien prefirió no mencionar su nombre. “Su negocio es mover cajas de celulares con gran eficiencia y no me extrañaría que mañana se pusiesen a mover cajas de vinos, flores o perecibles”.
Pero en la asociación con Motorola para América Latina, Brightstar ha ido incluso más lejos que el simple movimiento de cajas. Ella misma fabrica teléfonos. Para ello cuenta con tres fábricas de teléfonos en la región —una en Tierra del Fuego, Argentina, y dos en Ciudad de México— en donde arman modelos como el popular Razr, para el mercado interno. A Motorola le queda hacer lo que realmente sabe: desarrollar la tecnología y el diseño de sus productos.
En los mercados en los que no fabrica el celular de su cliente, Brightstar le ofrece el servicio de adaptación, que suele ser un problema para el fabricante. “Las fábricas son buenas para sacar una gran cantidad de unidades del mismo modelo, pero no para producir cinco mil modelos adaptados para el cliente X, siete mil para el cliente Y, y dos mil para el cliente Z”, dice Claure, en un tono pausado y tranquilo que desentona con su 1.90 de estatura. “Con 29 centros de distribución en 24 países, estamos cerca de los clientes y podemos hacer ese trabajo más rápidamente”.
Fábrica incluida
Además de Motorola, Claure tiene otros clientes en América Latina, como LG, Samsung y Nokia, aunque es con la firma de Illinois con la que tiene una relación más simbiótica, como él mismo la define. Si bien Motorola no quiso comentar sobre la asociación, Brightstar divulgó a fines de febrero un comunicado que incluye declaraciones del vicepresidente de Ventas Mundiales de la firma, Ray Roman, que decía: “Brightstar ha sido un socio increíble para Motorola, ayudándonos en el crecimiento de nuestra participación de mercado en muchos mercados y, además, a nivel global”.
Aunque puede sonar como una simple declaración políticamente correcta, es más que eso. En un mercado cada vez más global, la distribución juega un papel fundamental en la facturación —y en la rentabilidad— de una empresa de telefonía móvil. Y es ahí donde Brightstar entra como parte del éxito financiero de Motorola.
La distribución es responsable de casi el 20 por ciento del costo de un teléfono celular, y la rapidez con que el producto se entregue al minorista, además del número de tiendas que lo venden, pueden determinar el liderazgo en un mercado. De hecho, Brightstar es una de las responsables del crecimiento de 18 por ciento conseguido por las ventas de Motorola, las que llegaron a casi 37,000 millones de dólares en 2005. Sólo en el segmento de telefonía móvil creció 40 por ciento en relación al año anterior, con 146 millones de celulares vendidos en todo el mundo: sólo el modelo Razr vendió 6.5 millones de unidades en el último trimestre del año. En América Latina, en la pelea de liderazgo con Nokia, la firma aumentó en dos puntos su participación de mercado.
“La distribución es el punto más importante del mercado de la telefonía móvil”, dice el australiano Brendan Mark Conroy, analista sénior del sector de telecomunicaciones de IDC Brasil. Según él, el teléfono en sí se está transformando en un commodity, cada vez más barato. Lo que hace la diferencia es la rapidez con la que el fabricante pueda colocar su producto en las tiendas. Y si los canales de distribución de un fabricante no funcionan bien, el negocio se hace inviable. “Es lo que sucedió con la alemana Siemens, que terminó vendiendo su línea de telefonía móvil a la taiwanesa BenQ”, dice el chileno Sergio Cruz, gerente de Investigación Regional de la consultora Pyramid Research. “A pesar de tener muy buenos resultados en ventas en algunos países, Siemens no consiguió optimizar toda la cadena para que el negocio fuera suficientemente rentable a los ojos de los accionistas”.
Claure aprendió desde temprano las ventajas de tener un buen mecanismo de distribución de celulares. Un ejecutivo vinculado a la empresa que pidió no revelar su nombre cuenta que en un comienzo el negocio de Claure consistía en crear logística para realizar arbitraje de precios: aprovechando que las fabricantes de celulares como la misma Motorola vendían en Canadá más baratos los mismos aparatos que vendían en Estados Unidos, llevaba camiones cargados desde el norte para revenderlos en el sur.
Fue el primer paso en la creación de una estructura logística en América Latina que rápidamente marcaría diferencias con las mayores empresas establecidas en el rubro: Brightpoint y Cellstar. (Sí, el nombre de la compañía de Claure es también una curiosa amalgama del nombre de sus competidores).
Golpes a la competencia
Nacido en Bolivia e hijo de un geólogo y diplomático, Claure vivió en varios países, entre ellos Marruecos y Brasil. Desde muy niño aprendió que América Latina no es un ente monocultural y que cada mercado tiene necesidades distintas, por lo que dos años después de crear la empresa en Miami, inició un rápido proceso de expansión por la región, abriendo 21 centros de distribución en sólo cinco años: comenzó con República Dominicana, en junio de 1999; después México, Paraguay, Venezuela, Argentina, Perú, El Salvador, Guatemala, Chile, Ecuador, Colombia, Puerto Rico y Brasil.
“Hoy es muy difícil competir con Brightstar porque su escala y fuerza financiera les permite ganar (licitaciones de las operadoras) con precios que parecen ridículamente bajos”, dice Swain, de Yankee Group. “Mientras Brightpoint y Cellstar han tenido que forcejear con sus márgenes de rentabilidad, Brightstar ha seguido creciendo y siendo rentable”. La rival más golpeada ha sido Cellstar, compañía texana que tenía una gran exposición en América Latina. Sus ventas se han desmoronado de los casi US$2,500 millones que vendió en 2001 a solamente US$987 millones el año pasado, con pérdidas de US$25 millones en el último año.
Afortunadamente para el boliviano, el mercado latinoamericano aún no lo tiene saturado. Para seguir creciendo en la región, en tanto, Brightstar deberá tener mayor presencia en Brasil que, junto a México, domina el 50 por ciento del mercado regional de celulares. “Brightstar tiene mucho espacio para crecer en Brasil, uno de los cuatro mayores mercados del mundo al lado de India, China y Rusia”, dice Conroy, de IDC Brasil. Para enfrentar este mercado Brightstar tiene hoy una alianza con el fabricante local de celulares Evadin.
Sin embargo, a Claure le preocupa que el 90 por ciento de sus ingresos vengan de la inestable América Latina, por lo que dio inicio a una diversificación de sus mercados. Eso fue lo que buscó con su ingreso en Australia en 2005, de la mano de Telstra Corporation, la mayor operadora de telefonía de Asia Pacífico. Con una facturación de US$15,000 millones, Telstra externalizó su distribución a Brightstar en noviembre del año pasado, en un contrato que, según la prensa local, ayudará a la telefónica australiana a economizar US$50 millones. “El consumidor australiano quería teléfonos, pero Telstra no podía satisfacer la demanda porque la gente no los recibía a tiempo del fabricante”, dice Conroy, el analista australiano de IDC, quien conoce bien el caso. “Eso terminó cuando Telstra tercerizó los servicios a Brightstar”. Según él, un pedido pasó de demorar entre una y tres semanas a ser entregado a la operadora, tan sólo un par de días después de que fue solicitado.
Además del país oceánico, Claure ha puesto sus banderas y centros de distribución en India y Hong Kong. Para 2006, además de abrir un centro de distribución en Sudáfrica, se prepara para dar uno de sus mayores pasos: entrar a China continental, no sólo como distribuidor, sino que pretende abrir su propia red de tiendas, con atención directa al cliente. Un proyecto que espera llevar a todo el mundo de la mano de la cadena de productos electrónicos estadounidense Radio Shack.
¿El objetivo? “Tener una facturación igualmente dividida entre los cinco continentes antes del 2010”, dice el empresario, quien prevé ventas de US$3,000 millones para 2006 y en cinco años llegar a US$5,000 millones.
(Con la colaboración de Max Gonzales en São Paulo y Felipe Aldunate M. en Santiago)
