Sydney Finkelstein, profesor de Management
Cuando los ejecutivos pisan terreno resbaladizo
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Sydney Finkelstein, profesor de Management en la cátedra Steven Roth, de la Escuela de Negocios Tuck, perteneciente al Dartmouth College, habla en detalle sobre algunos aspectos oscuros de los fracasos de liderazgo |
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LA PRENSA/The Thought Leadership Series.
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The Thought Leadership Series
Sydney Finkelstein es profesor de Management en la cátedra Steven Roth, de la Escuela de Negocios Tuck, perteneciente al Dartmouth College, donde desempeña las funciones de Director del Programa Ejecutivo Tuck, programa insignia de la Escuela. Es autor del muy reconocido Why Smart Executives Fail.
Basado en un estudio de 51 compañías, el libro identifica las razones fundamentales por las que ocurren errores graves, señala los avisos de alerta temprana que son críticos tanto para gerentes como para inversionistas, y ofrece ideas sobre cómo las organizaciones pueden aprender de los errores de las corporaciones.
El libro se convirtió en un éxito de librería en Amazon. Además de su trabajo en la Tuck School, ejerce las funciones de asesor para un grupo de importantes corporaciones, incluyendo American Express, BASF, Boeing, y General Electric.
En una entrevista con James Nelson, Finkelstein expone las causas de fondo de los fracasos corporativos y ofrece una visión original sobre la clase de errores que pueden poner a una gran compañía al borde del colapso.
¿Cómo llegó usted a la idea de estudiar los fracasos de los ejecutivos en oposición a, digamos, las historias de éxito?
Me llegó de varios lugares. Si va a una librería y se fija en los estantes de la sección de Liderazgo, podrá encontrar una gran cantidad de libros sobre compañías grandes y exitosas, y libros de CEO retirados que le cuentan cómo fueron tan exitosos. Encontrará muy pocos libros o ensayos sobre el otro lado de las cosas, todo aquello que funcionó mal. Sabemos que hay muchas ocasiones en que las cosas no salieron bien, pero nadie parece poner mucha atención a esto en términos de investigación y análisis. Me pregunté por qué era así, ya que hay mucho que aprender de los errores.
Después de todo siempre decimos, intuitivamente, que la gente puede aprender de sus errores, pero es raro que pongamos el tiempo y la energía en experimentar y hacer algo sobre esto. En gran medida esto fue lo que me marcó el camino. Es también un interesante tema y un punto de vista desde el cual analizar el liderazgo. Creo en verdad que podemos obtener muy buenas lecciones desde esta perspectiva particular.
¿Cómo pudo identificar cuáles fracasos comerciales estudiar?
Comencé prestando atención a las historias que se estaban transformando en noticia, luego comencé a buscar información de un gran número de empresas en que las cosas habían salido mal. Tenía varios criterios clave, siendo el primero de ellos ver si era posible obtener suficiente información para dar una idea clara de qué había salido mal. Segundo, no debía ser un fenómeno con el que todas las empresas de una rama industrial se hubieran enfrentado. Tercero, que la magnitud de la pérdida haya sido sumamente grande. No estaba interesado en problemas menores. Quería casos donde el tipo de errores y sus consecuencias cambiaran a la empresa dramáticamente.
Una vez que hice esto, descarté muchas compañías y terminé con un número mucho menor de empresas para estudiar en detalle, incluyendo algunas compañías en Japón y Europa.
¿Entonces usted cree que sus conclusiones pueden aplicarse a empresas ubicadas fuera de EE.UU.?
Sí, estoy seguro. Mientras que hay obviamente diferencias en la práctica comercial y de cultura entre distintos países, se repiten los mismos patrones de fracaso, lo que me pareció notable.
¿Los resultados fueron distintos de los que esperaba encontrar cuando usted comenzó?
Al empezar no contaba con un grupo de hipótesis. Cuando analizaba empresas de envergadura me interesaba descubrir cuáles eran sus características, y hubo dos principales. El primero fue simplemente que sus líderes eran exitosos, talentosos e inteligentes antes de que las cosas realmente malas ocurrieran. Eran personas que habían ascendido muchas, muchas veces y elegidas muchas veces por encima de otras personas talentosas. Se trataba de verdaderos ganadores con historiales excelentes, y sin embargo eran precisamente estas personas las que estaban al timón cuando los desastres ocurrieron en estas organizaciones.
El segundo descubrimiento de importancia fue que estos errores realmente podrían ser atribuidos al individuo que dirigía la compañía o división, ya sea un director general u otro ejecutivo con antigüedad. Esto estaba en contraste con lo que la mayoría de la gente, incluyéndome, daba por cierto: que una gran cantidad de fracasos empresariales ocurren por circunstancias externas que se van precipitando.
Por ejemplo, el gobierno cambia, las regulaciones se vuelven más estrictas o nuevas tecnologías reemplazan las viejas. Obviamente, todas estas cosas ocurren de forma regular. Pero le puedo contar que, sobre las 51 compañías que estudié, las causas externas nunca fueron el verdadero motivo subyacente de estos desastres. Las personas que toman las decisiones cruciales sabían lo que sucedía pero eligieron no hacer nada acerca de eso. Uso el término “escogiendo no hacer frente” para simbolizar ese patrón de conducta.
¿Después de estos fracasos, alguno de los ejecutivos fue capaz de reiniciar su carrera en otro sitio?
Pues bien, usted sabe, la verdad es que ninguno de ellos tuvo luego la oportunidad de conducir otra compañía importante. Muchos de ellos salieron con una compensación muy significativa pero, en su carrera, las consecuencias a largo plazo de estos fracasos tendieron a ser muy duraderas. Nadie va a contratarlos otra vez para hacerse cargo de una compañía.
Una cierta cantidad de compañías sobre las que usted escribe tuvieron pérdidas por miles de millones de dólares. Seguramente las pérdidas de esta magnitud pudieran ser atribuidas al conjunto del Senior Management y no simplemente al director general.
Usted sabe, hay un montón de culpa y alcanza para todos. Tomé a Motorola, donde fallaron al cambiar de tecnología analógica a digital en sus teléfonos móviles, y como resultado perdieron el 75 por ciento de su participación en el mercado global. El CEO divisional y los Gerentes Generales a cargo del negocio de telefonía celular fueron realmente quienes estuvieron detrás de ese fracaso. Los CEO corporativos tienen culpa por haberlos dejado solos para realizar su propio show sin cuestionar, presionar o desafiar su estrategia. Por tanto hubo responsabilidades que podrían abarcar al equipo entero de la gerencia.
Pero hay muchos ejemplos en los que el CEO es tan dominante que el equipo de gerencia es realmente incidental en lo que realmente ha ocurrido. Podríamos decir que el equipo entero de gerencia es responsable aún en tales casos porque dejaron de proveer el apoyo, el empuje y el debate que son tan esenciales. Se allanaron a ser serviles con el director general. Nos gusta pensar que los verdaderos ejecutivos principales deberían ser capaces de resistir cuando están en desacuerdo con la dirección que el CEO toma. Pero la verdad es que en la mayoría de los casos no lo hacen, y esto en sí mismo es una consecuencia seria.
¿Por qué piensa usted que no lo hicieron?
Lo que sucedió en tantas de las compañías que estudié es que el CEO podría remover una parte de los ejecutivos más francos, y en algunas instancias incluso hasta perder su trabajo. Una de las clásicas señales de advertencia de un fracaso inminente es cuando hay un grado significativo de rotación de ejecutivos, casi siempre porque el CEO los deja fuera. Son reemplazados, pero virtualmente siempre con personas más leales al CEO.
¿La Junta de Directores, mediante un manejo corporativo bien fundado, no puede evitar alguno de estos fracasos?
Absolutamente, el Gobierno corporativo y la vigilancia efectiva de la junta es un componente crítico en la solución de muchos de los problemas revelados por nuestra investigación. Pero, como usted sabe, en muchas situaciones las juntas están quebradas. Nosotros vivimos ahora en el mundo post-Enron, pero aún así abundan las juntas que aún no están poniéndose de pie ni son tan vigilantes como deberían.
A menudo los miembros de la junta se sienten de alguna manera agradecidos con el CEO por su posición. A los miembros de la junta les va muy bien. El jet privado viene a recogerlo para un vuelo al cuartel general de la corporación, y la remuneración que los miembros de la junta reciben no es trivial.
Muchos miembros de la junta son en sí mismos CEO de otras compañías, y en su papel de CEO no quieren ser desafiados por los miembros de su propia junta, así es que ellos mismos no actúan así. Pero más que todos estos factores, el mayor problema con las juntas que estudiamos es qué tan débil es la interacción entre los miembros de la junta. Un tipo de cultura donde no forman un grupo de trabajo efectivo a la manera en que nosotros entendemos cómo pueden ser efectivos los grupos en otros niveles de organización. Demasiado a menudo no hay debate constructivo abierto. No hay un intento para reunir toda la información que podría ser de valor.
Las personas tienden a no ponerse en posición de hacer todas las preguntas adecuadas. Éstos son componentes esenciales para un equipo efectivo, y faltan en muchas juntas porque, como grupo, tienden a no pensarse a sí mismos de ese modo. Entonces una de las principales mejoras potenciales en el funcionamiento de las juntas es enfocar la atención en los procesos relacionados con sus interacciones.
CONSEJOS VARIOS
Sydney Finkelstein también habla de algunas técnicas específicas que las compañías pueden poner en practica, para poder seguir respondiendo a los desarrollos externos Según dice, hay un amplio rango de cosas que las firmas pueden hacer, como:
Crear especialistas internos en las estrategias y tecnologías introducidas por competidores y otras firmas exteriores que abordan tareas similares.
Estar seguro de que las mejoras que la compañía está más interesada en proveer son las que la mayoría de los clientes quieren tener.
Recompensar a los empleados que pueden encontrar desperfectos o problemas potenciales en los procedimientos de la compañía.
Obligue a los altos gerentes a poner el ejemplo en lo que se refiere a reconocer y aprender de los fracasos.
La sicología en la empresa
Sydney Finkelstein ha dicho que muchas de las causas de fondo de los errores empresariales son psicológicas. ¿Podría ampliar esto?
He escrito sobre los siete hábitos de personas espectacularmente infructuosas, y aquí hay elementos fuertemente psicológicos en juego.
Por ejemplo, uno de ellos es creer que usted controla y domina completamente a los accionistas de la compañía, su ambiente, y que su poder es tan grande que puede cambiar cualquier cosa que usted quiera. Es creer que se es omnipotente. Llamo a esto “la falsa ilusión de preeminencia personal”.
Otro ejemplo es cuando usted tiene una actitud similar pero es dirigida internamente, donde usted cree que “la compañía es mía”. No es que usted apenas tenga alguna influencia sino que domina todo lo que sucede. En casos extremos los líderes que estudiamos fueron incapaces de separarse de la compañía.
No era que trabajaban para la compañía, sino que la compañía trabajaba para ellos. Había una incapacidad y un desgano para aprender cosas nuevas, apegándose en su lugar a lo que habían hecho en el pasado, ya que había sido tan exitoso. Creían que realmente tenían todas las respuestas. Éstos son algunos de los hábitos mortíferos que motivan los fracasos en las organizaciones.
¿Puede identificar algunas buenas señales de alerta para evaluar si una compañía puede estar encaminándose a tener problemas serios?
No siempre se tendrá toda la información requerida para identificar positivamente una señal de alerta, y no hay duda de que diferentes personas verán diferentes señales.
Algunas preguntas claves son: ¿Es la estrategia de compañía innecesariamente complicada para un problema que podría ser simple? ¿Es la compañía tan exitosa o tan autoritaria que ya no está en contacto con lo que necesita hacer para mantenerse a la cabeza? ¿Están los líderes de compañía tan consumidos por el dinero y la avaricia que están tomando acciones dudosas o impropias? O ¿es el entusiasmo alrededor de los prospectos de la compañía sólo alharaca publicitaria no cumplida?
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