Cómo los ejecutivos de “best buy” aprenden de los empleados que están en la primera línea
Lauren Keller Johnson
Cómo aprovecha usted la experiencia de sus empleados que están en primera línea? Si su empresa es como la mayoría, la respuesta es “no muy bien”.
Sin embargo, un grupo de compañías ha obtenido notables éxitos.
Best Buy, la empresa de negocios al por menor especialista en productos de tecnología y artículos de entretenimiento, es una de ellas. El núcleo de los esfuerzos de Best Buy es un programa único que vincula a funcionarios de la corporación con otros en el sector de la cadena de comercios minoristas.
COMPROMETIENDO A LOS EMPLEADOS, CONCENTRÁNDOSE EN LOS CLIENTES
En el 2003, Best Buy presentó una iniciativa denominada Customer Centricity, cuyo propósito era dar nueva importancia a las necesidades de diferentes sectores de clientes. Pero la iniciativa fue propuesta por los ejecutivos de la sede central, no por sus empleados en la línea del frente.
Y allí radicaba el dilema. ¿Es posible comunicarse con clientes en Boston, Houston y Atlanta desde una oficina en los suburbios de Minneapolis?
Los ejecutivos de la corporación pronto advirtieron que la respuesta era no. Para hacer frente al problema, la compañía se puso en contacto con los gerentes generales de cada negocio. Esos gerentes sugirieron revertir el tradicional modelo de supervisión. Los gerentes de negocios se convertirían en mentores de los ejecutivos.
En septiembre del 2004, la compañía pilotó el nuevo programa de monitoreo, formando parejas de los 130 principales ejecutivos de Best Buy con los gerentes de los 130 negocios de mejor desempeño. En la primera etapa del programa, cada ejecutivo debía pasar tres días trabajando en un negocio asignado durante el otoño. Las visitas permitirían a los ejecutivos evaluar qué había permitido el éxito en los negocios minoristas y ampliar su criterio sobre qué podía hacer el centro de apoyo de la corporación para acrecentar el éxito.
Pero mientras los ejecutivos traían consigo su experiencia a fin de mejorar las operaciones de los negocios, también recibían información sobre los tratos con los clientes de gerentes y empleados en la primera línea de Best Buy.
Durante la segunda etapa, los gerentes de negocios pasaron una semana en el invierno y en la primavera del 2005 visitando el centro de la corporación, asistiendo a reuniones, atendiendo llamadas telefónicas y proporcionando ideas para mejorar el respaldo de los ejecutivos a los negocios.
DE TAREAS EN LA LÍNEA DEL FRENTE, A LA OFICINA DE LA CORPORACIÓN
Tim McGeehan, vicepresidente ejecutivo para ventas al por menor, fue uno de los organizadores del programa piloto, así como uno de los participantes.
“He estado en el campo de los comercios al por menor durante mucho tiempo —dice— pero uno mira a través de un lente diferente cuando pasa algunos días con un gerente de negocio que opera en su propio terreno”.
McGeehan señala que observó un poderoso “elemento humano” en acción durante su visita a Nashua, New Hampshire.
Por ejemplo, advirtió que su mentora, Janet Farley, en esa época gerente general, se mostraba menos rigurosa con ciertos empleados pues conocía sus problemas personales. Por ejemplo, una madre divorciada que llegaba tarde para su trabajo no debía temer la pérdida del empleo.
McGeehan tomó en cuenta esa situación y cuando retornó a la oficina de la corporación sugirió un cronograma más flexible para acomodar las necesidades de diferentes trabajadores.
COSECHANDO BENEFICIOS
Aunque todavía en su infancia, la iniciativa de supervisión de gerentes de administración efectuada por Best Buy ha cambiado ya la dinámica de su estructura de comunicaciones.
“Con la mayoría de los negocios, hay una línea de comunicación de 12 carriles que va de las corporaciones a los negocios, y un camino lateral que va de los negocios a las corporaciones”, dice McGeehan. “Lo que tenemos ahora es una autopista que va en ambas direcciones, con más puntos de acceso entre los gerentes y los funcionarios”.
El también cree que el programa ha “invertido el funcionamiento de la compañía”, concentrando el poder a nivel de los negocios. “La carga ya no corresponde a los funcionarios, que deben decirles a los gerentes qué hacer, sino brindarles respaldo a fin de transformar la compañía”.
Los líderes de Best Buy observan el programa de supervisión como una tarea en construcción. ¿Su esperanza? Contar algún día con una vasta red de relaciones a través de la cual las mejores ideas de los gerentes de negocios fluyan hacia el centro de respaldo de la corporación, y puedan ser empleadas en gran escala.
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