Harvard Business School Publishing
Cuando las buenas personas parecen negociar de mala fe
Max H. Bazerman, Dolly Chugh y Mahzarin R. Banaji
En una reunión de presupuesto con altos ejecutivos, usted describe los recientes logros de su equipo en gran detalle. Y luego señala: “Creo que mi división merece un 60 por ciento del crédito por el éxito de la corporación en su conjunto durante el año pasado”.
Para su sorpresa, otro importante ejecutivo comienza a pasar a los concurrentes algunas hojas de contabilidad. “En realidad —dice— su división ha estado retrasada al menos durante los últimos seis meses. Creo que es mejor confiar en las cifras reales”.
Negociadores razonables, imparciales, con frecuencia culpan a otros de conducta poco ética o enfrentan ese tipo de acusaciones. De cualquier manera, la negociación podría enfilar por un sendero que destruye las relaciones.
Nuestra investigación ha determinado que la mayoría de los negociadores por lo general formulan declaraciones incorrectas, interesadas, sin reconocer que su conducta es cuestionable a nivel ético.
PREJUICIOS INCONSCIENTES, CONDUCTA CARENTE DE ÉTICA
Cuatro prejuicios inconscientes yacen en el fondo de cualquier conducta poco ética en materia de negociaciones:
1. ESTEREOTIPOS IMPLÍCITOS
De manera inconsciente usamos estándares subjetivos para juzgar a individuos atribuyéndolos las cualidades o defectos que creemos son ciertos del grupo al que pertenecen.
Imagine el lector que el gerente de compras está trabajando para aumentar los contratos con vendedores que se especializan en vender artículos en empresas propiedad de mujeres. En una negociación con la presidenta del directorio de una empresa a la que pertenece el vendedor, el gerente de compras descubre que la ejecutiva formula preguntas agresivas y se siente decepcionado cuando ella no ríe ante sus chistes. De acuerdo a los cálculos objetivos, la compañía controlada por esa mujer es la mejor para el trabajo, pero el gerente elige otro vendedor basándose en la personalidad de la presidenta de la junta directiva.
Sin advertirlo, el gerente de compras comparó la conducta de la vendedora con la de otras mujeres, en lugar de usar un estándar más universal. Como resultado, exageró la agresividad de la ejecutiva, sin reconocer el error en que caía.
2. FAVORITISMO GRUPAL
Suponga que usted y su jefe han entrevistado a dos personas para una posición. Usted cree que Shawn es el mejor candidato, en tanto su jefe prefiere a Steve. “Es cierto que, al igual que Steve, yo me gradué en Yale”, dice su jefe. “Pero no es ésa la razón de que deseo contratarlo. Lo cierto es que Yale parece adiestrar a personas de una manera que funciona bien en nuestra firma”.
La mayoría de nosotros nos sentimos bien cuando somos capaces de dar ayuda a un compañero de estudios o a un familiar. Pero cuando hacemos eso, no nos damos cuenta que al ayudar al miembro de un grupo de pertenencia causamos daño a una persona que no tiene vínculos con ese grupo.
3. CONFLICTOS DE INTERESES
En muchas profesiones, los conflictos de intereses existen entre obligaciones y ventajas. Los médicos recomiendan drogas luego que han sido invitados a cenas por empresas farmacéuticas. Los contadores sirven como consultores de las mismas firmas para las cuales hacen la contabilidad.
Sería injusto acusar a esos profesionales por una conducta inmoral.
Sin embargo, los conflictos de intereses entre aquello que beneficia personalmente a un negociador y el reclamo que se formula a otros, puede causar un daño real.
4. RECLAMANDO MÁS CRÉDITO DEL QUE UNO MERECE
Hace varios años, los investigadores Michael Ross y Fiore Sicoly, de la universidad de Waterloo, pidieron a esposos y a sus cónyuges que calcularan el porcentaje de labores domésticas que hacían. Como promedio, la cantidad total de trabajo que aseguraban hacer los miembros de cada pareja excedían el ciento por ciento. Los esposos y sus mujeres creían que estaban contribuyendo mucho más de lo que lo hacían, y que sus cónyuges hacían menos de lo debido.
La investigación ofrece evidencia persuasiva de que las personas —de manera automática e inconsciente— interpretan los datos para su propio beneficio y luego llegan a juicios morales basados en esos implícitos procesos de pensamiento.
Por lo tanto, antes de argumentar que su división merece un 60 por ciento del crédito por el reciente éxito de su corporación, analice con objetividad las cifras.
CONVIRTIÉNDOSE EN UN NEGOCIADOR MÁS ÉTICO
Una herramienta sencilla para eliminar conductas inmorales es usar acuerdos de contingencia, también conocidos como acuerdos para compartir ganancias, acuerdos para compartir riesgos, y apuestas.
Los acuerdos de contingencia vinculan el pago u otras recompensas a resultados futuros, tales como entrega de productos o la satisfacción del cliente. Eso ayuda a reducir el riesgo de una conducta inmoral.
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