Christina Maslach, experta en desgaste laboral
La gurú del desgaste laboral
 |
|
 |
Christina Maslach habla sobre lo que podemos hacer para prevenir el desgaste laboral y sus altos costos, tanto para el empleado como para la organización. Así como incrementar luego los aspectos positivos y construir compromiso laboral |
|
|
|
|
The Tought Leadership Series
Christina Maslach es Vicepreboste de Educación Universitaria y Profesora de Psicología en la Universidad de California en Berkeley. Se graduó magna cum laude en el Harvard-Radcliffe College y obtuvo su Ph.D. en Psicología en la Universidad de Stanford.
Es conocida mundialmente como uno de los mayores expertos e investigadores en desgaste laboral y autora del Maslach Burnout Inventory (MBI), el patrón de investigación más usado en el campo del agotamiento. Ha sido seleccionada Fellow de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, institución que la cita por su revolucionario trabajo en la aplicación de la psicología social a los problemas contemporáneos. Entre sus libros se incluye The truth about burnout (La verdad acerca del burnout).
En una conversación con James Nelson, la profesora Maslach debate sobre lo que se puede hacer con respecto al desgaste laboral y sus altos costos, tanto para los empleados como para la organización. Luego nos sugiere un itinerario de estrategias de intervención efectiva que transforman los síndromes de extenuación, cinismo e inoperancia en energía, participación y logros.
Habitualmente se relaciona el desgaste laboral con la fatiga. ¿Puede ser más precisa y explicarnos qué es exactamente el burnout o desgaste laboral?
Lo que usted destaca sobre lo que la gente percibe como desgaste laboral es parte del problema porque es un término sobre el que cada uno se ha hecho su propia idea de lo que significa. Es un término muy evocativo. Desgaste, o en su original burnout, originalmente era un concepto muy resbaladizo, sin una definición estándar. Diferente gente utilizaba el término para diferentes cosas, por lo que no siempre había una base para la comunicación constructiva, ni sobre el problema ni sobre su solución.Lo que hemos encontrado en nuestro trabajo sobre el agotamiento laboral es que hay tres dimensiones interrelacionadas, las que tomadas como un todo comprenden el síndrome psicológico. La primera de estas dimensiones o aspectos es lo que llamamos extenuación, en el que la gente se siente drenada, “quemada”, sin la energía física ni mental para abordar lo que sea que tiene que hacer. Agregaría que si la extenuación fuera el único síntoma que observáramos no habría motivos para denominarla de otra manera. No estaríamos hablando de burnout. Por eso hay algo más en eso.
La segunda dimensión es la que hablamos primariamente en términos de cinismo o desmoralización. Es una evaluación y reacción negativa hacia el empleo, el trabajo que uno necesita hacer y hacia la gente con la que uno trabaja. A menudo esto se inicia como respuesta a la sobrecarga que conduce a la extenuación, por eso la persona retrocede y hace menos. Lo que puede pasar es que la gente comience a pensar muy negativamente acerca del lugar de trabajo y de sus colegas.
¿Hay una señal que defina el desgaste?
Un sello distintivo que vemos en el desgaste laboral es que la gente desarrolla esta respuesta fuertemente negativa, hostil, cínica y deshumanizada a su trabajo, al entorno laboral en general y hacia cualquiera que sea parte del mismo. Cuando se tienen este conjunto de sentimientos sobre el entorno laboral, significa que la forma en que hacen su trabajo es diferente. Comienzan a hacer lo mínimo indispensable en vez de hacer lo mejor posible. Obviamente, esto tiene implicancias realmente importantes para el desempeño del trabajo, ellos se resienten y la organización también.La tercera dimensión es esencialmente una autoevaluación negativa a la que nos referimos como una declinación en la percepción de su propia efectividad profesional. Entonces, en vez de ser negativos sobre el trabajo y los colegas, la gente desarrolla una percepción negativa sobre quienes son y lo que están haciendo. En esencia, no les gusta la persona en la que se han convertido. Las tres dimensiones del burnout laboral son la extenuación combinada con una respuesta cínica muy negativa hacia el lugar de trabajo y una evaluación muy negativa de sí mismos.
¿Estas tres dimensiones se dan siempre a la vez o la persona podría sufrir sólo de extenuación sin ningún signo de desmoralización o falta de motivación?
Por supuesto, es posible. En las tres dimensiones observamos el patrón, las personas pueden ir de un extremo al otro de forma continua. Es importante entender lo que sucede en el tiempo. Normalmente, si alguien tenía un alto nivel de extenuación y bajo de cinismo, ésa es una combinación muy difícil de mantener durante un período largo de tiempo. Con el tiempo encontraremos que la extenuación disminuirá o el cinismo crecerá.
¿Puede el burnout convertirse en un problema serio de salud mental?
Permítame darle un ejemplo que aclarará esto. Particularmente en la dimensión de la baja autoevaluación una de las preguntas fue: ¿no es simplemente el desgaste laboral, depresión? Nuestra investigación sugiere que no, no es depresión, pero podría ser un precursor importante para que la gente se deprima. El burnout es básicamente una respuesta a las incompatibilidades entre el ambiente de trabajo y el individuo y la tensión que éste le causa. A medida que el desgaste progresa, si el individuo no es capaz de hacerle frente efectivamente y volver a una participación más comprometida con su trabajo, entonces puede deprimirse mucho. Y no solamente en lo que respecta al trabajo, sino también sobre sí mismo y su vida completa.
¿El desgaste es más frecuente en los hombres o en las mujeres?
En esto es más lo que hombres y mujeres se parecen que lo que difieren. Los hombres tienen una tendencia pequeña pero consistente a calificar más alto que las mujeres en lo que a cinismo se refiere. Hay que ser cuidadoso. La gente a menudo se precipita en la cuestión de los sexos y asume que debe haber una diferencia sustancial entre hombres y mujeres. Los datos verdaderamente no respaldan esa visión.
¿De la investigación que ha realizado surge que el desgaste a veces tiende a ocurrir en grupos?
No hay mucha investigación en esto pero hay cierta evidencia que sugiere que puede ocurrir. Si usted observa eso, entonces es una pista de que estaría sucediendo algo particular en una unidad específica que es diferente a lo que sucede en el resto de la organización. Requeriría una observación más detallada, especialmente al plantel de supervisión de esa unidad.
¿Hay alguna evidencia que sugiera que el burnout es más predominante en algunos países y culturas que en otras?
No, nada en absoluto. Se han realizado investigaciones en muchos países diferentes y muy pocos de los investigadores principales se encuentran en Europa. Los mayores indicadores y dimensiones fueron estudiados en diferentes países y culturas. Las mismas perspectivas y hallazgos emergen en cualquiera de los países que estudiamos, aunque hay, por supuesto, algunos matices culturales.
¿Hay una mayor preponderancia entre el staff de la alta gerencia y los denominados trabajadores del conocimiento que entre los trabajadores manuales?
La respuesta es un poco carente de lógica, porque usted esperaría encontrar mayores niveles de estrés entre la alta gerencia que carga con la responsabilidad de dirigir la organización. De hecho, la investigación no indica ningún aumento de vulnerabilidad para ciertos grupos ocupacionales, ya sean empleados administrativos u operarios.En resumidas cuentas el desgaste laboral tiene que ver con desajustes, un desajuste entre el individuo y su trabajo, o entre el individuo y su entorno laboral. Por eso una buena estrategia de prevención tiene que apuntar a reducir ese desajuste y a aumentar el compromiso con el trabajo. En resumidas cuentas el burnout se relaciona con desajustes, un desajuste entre el individuo y su trabajo, o entre el individuo y su ambiente de trabajo.
¿Qué medidas preventivas pueden tomar las organizaciones para evitar este tipo de desajustes que usted mencionaba?
Lo que hemos estado descubriendo es que tiene más sentido que las empresas se fijen en las dimensiones claves del lugar de trabajo y en cómo éstas afectan el compromiso de sus empleados con sus trabajos. Hemos identificado seis de esas dimensiones claves y, en la medida de que haya una buena relación entre los empleados y estas seis dimensiones de su entorno laboral, entonces —cualquiera sea su trabajo— encontrará un mayor compromiso con el trabajo y menos burnout. Tal como esperaría, cuando el desajuste entre los empleados y esas seis dimensiones aumenta, entonces también aumenta el burnout.
En su experiencia, ¿muchas empresas investigan lo que el desgaste laboral le puede estar costando y qué consejo le daría a las empresas que son serias en lo que respecta a enfrentar el tema del burnout?
Hay muchas empresas que sí investigan los costos monetarios del burnout, pero ciertamente se trata de la minoría esclarecida. Y esos costos son sorprendentes, tanto para el individuo como para la empresa y la sociedad. Sólo considere por un momento los costos que representan el uso frecuente de servicios de salud para tratar el alcoholismo y enfermedades relacionadas con el estrés. También tiene el ausentismo, la alta rotación de personal, contratar nuevos empleados, entrenarlos y reentrenarlos, etc. Y cuando los empleados tienen tendencia a cometer errores, el nivel de calidad del producto o servicio sufrirá y esto seguramente repercutirá en la base de la empresa.
LAS DIMENSIONES
¿Podría darnos más detalles sobre las dimensiones del lugar del trabajo?
Hay seis dimensiones centrales que tienen características de predicción en lo referente al lugar de trabajo y surgieron de nuestra investigación en el tema del burnout laboral. Donde encontramos desajustes en alguna de estas dimensiones, esperamos encontrar mucho mayores niveles de riesgo de burnout. Estas dimensiones no están en ningún orden particular de importancia porque las situaciones de trabajo varían en cada empresa.La primera es la carga de trabajo. Esencialmente, estamos hablando sobre si los empleados están en una situación en la que pueden manejar el trabajo que tienen que hacer. Y si cuentan con los recursos para soportar la carga de trabajo. Si usted tiene una situación de sobrecarga en la que continuamente hay mucho trabajo para hacer en poco tiempo y con pocos recursos entonces en algún momento los empleados van a comenzar a sentirse abrumados. Entonces la dimensión de la carga de trabajo se relaciona con el desajuste de la sobrecarga, entonces lo que usted observará es mayor burnout y particularmente la dimensión de la extenuación o agotamiento.
¿Qué sigue?
La segunda dimensión tiene que ver con el control, que a su vez se relaciona con la autonomía. Cuando la gente siente que tiene un razonable grado de control sobre su trabajo, verá mayor compromiso. Pero si la gente siente que no tiene el control o que trata con una situación caótica donde no está claro quién toma las decisiones y quién es responsable de cada cosa, entonces verá altos niveles de estrés.Los desajustes en el control a menudo indican que los empleados tienen insuficiente control sobre los recursos necesarios para hacer el trabajo o tienen insuficiente autoridad para llevar adelante el trabajo en la forma que consideran más efectiva. Es muy angustiante para una persona sentirse responsable por los resultados cuando no se le dio la capacidad de ejecutar.
¿Y los premios?
Ésa es la tercera dimensión, la recompensa y reconocimiento. Se refiere al grado en que los empleados reciben feedback, positivo cuando hacen las cosas bien o negativo cuando las hacen mal. Esto les permite tener una buena idea de su progreso laboral. Un ejemplo de desajuste aquí podría ser un insuficiente beneficio y gratificación financiera equivalentes al trabajo realizado. Igualmente importante es la falta de recompensa social, como cuando el trabajo del empleado es ignorado y no apreciado por otros.
La cuarta área es lo que denominamos la comunidad de trabajo. Ésta incluye colegas, cuerpo de supervisores, la gente que uno supervisa, en realidad cualquiera con el que el empleado tenga relaciones laborales continuas. Cuando estas relaciones van bien, con confianza mutua y respaldo, es como tener dinero en el banco en lo que se refiere al compromiso y sentimientos positivos acerca del trabajo. Esta clase de respaldo social reafirma la afiliación de la persona a un grupo que tiene una percepción compartida de valores.
La quinta dimensión tiene que ver con lo que llamamos ecuanimidad. Cualesquiera sean las reglas de la organización, todas las investigaciones señalan que la gente espera ser tratada con justicia y respecto. El respeto mutuo es central para un sentido compartido de comunidad. La falta de equidad puede ocurrir cuando hay desigualdad de carga de trabajo o paga, o cuando las promociones son manejadas de forma injusta. Esto puede generar mucho enojo y hostilidad lo que alimenta un sentimiento profundo de cinismo acerca del lugar de trabajo, además de resultar emocionalmente molesto y desgastante. La sensación de ser tratado injustamente puede también conducir a acciones de “revancha”.
¿Cuál sería la última dimensión?
La sexta área de desajuste se produce cuando hay un conflicto de valores. En algunos casos los empleados pueden sentirse forzados a hacer cosas que perciben como poco éticas y en desacuerdo con sus propios valores centrales. Como no poder decirle a un cliente toda la verdad para cerrar la venta. Esta suerte de erosión moral es demasiado para algunas personas. La gente también puede sentirse atrapada entre valores conflictivos de la organización como cuando la elevada declaración de la misión es puesta a prueba con las prácticas vigentes. Si la gente trabaja en una situación en la que hay conflicto de valores, a veces esto puede ser suficiente para conducir al burnout aunque las otras cinco dimensiones se desempeñen bien.
¿Estas seis dimensiones son las que constituyen la base para desarrollar una estrategia preventiva exitosa o hay alguna otra?
Las seis áreas proveen el mejor marco que actualmente tenemos para que una organización piense acerca de dónde realmente están sus problemas o potenciales problemas. Es una especie de chequeo que ayuda a ver e identificar las cosas más claramente, pero es un encuadre, no la respuesta final. Sirve de marco de referencia para que una organización seleccione las estrategias de prevención que probablemente sean más efectivas.
|
