Lunes en la mañana - Harvard Business School Publishing
Recupere un tiempo valioso
Paul Michelman
Una de las mayores causas de pérdida de tiempo es intentar hacer demasiado. Muchos gerentes, ambiciosos y consagrados a sus tareas, asumen nuevas tareas sin pensar cómo podrán concretar la labor prometida. El deseo que tienen de enfrentar nuevos desafíos y valorizar la organización los ciega ante las realidades de su volumen de trabajo. Al final, no consiguen concretar nada bueno. Con la ayuda de “Manager’s Toolkit: The 13 Skills Managers Need to Succeed” (El juego de herramientas del gerente: las 13 aptitudes que necesitan los gerentes para triunfar, Harvard Business School Press, 2004), analizamos cómo derrotar varias de las demostraciones más comunes de intentar hacer demasiado.
Conozca sus responsabilidades principales, y concéntrese en objetivos y tareas prioritarios. Con estrategias que cambian de manera continua y distintas prioridades al tope de la organización, eso no resulta fácil.
Por lo menos una vez a la semana, analice lo que debe hacer, y establezca primacías en base a los asuntos que tienen el mayor impacto potencial en los objetivos a corto y a largo plazo de su unidad, su compañía y su carrera.
También analice cuál tendrá el mayor impacto negativo si esas tareas no se concretan. Es bueno en estas ocasiones contar con una caja de resonancia.
Pregunte a colegas, gerentes y estudie informes directos a fin de obtener aportes de manera frecuente.
Aprenda a delegar labores de manera efectiva. Los expertos ofrecen algunas sugerencias. Cuando asigne tareas piense acerca del enlace entre las aptitudes de los empleados y los encargos que usted les ha dado.
Asegúrese de que está brindando a los empleados los recursos que los ayudarán en sus faenas.
Tal como pueden atestiguar muchos gerentes eficaces, el solicitar algo es más importante que dar órdenes cuando se trata de delegar labores.
Comprometa a los empleados con preguntas como “¿Qué cree que deberíamos hacer?”
Eso también condiciona a los empleados a proponer soluciones, en lugar de pasarle a usted los problemas.
Resista la tentación de encargarse de las tareas de otros porque alguien no está haciendo bien el trabajo. Se trata de algo difícil de concretar, especialmente ante las presiones que la mayoría de nosotros padecemos en la actualidad, pero ahorrará mucho tiempo en el futuro si resiste el apremio de asumir responsabilidades asignadas a otros a fin de “arreglar” cosas.
En cambio, proporcione a los empleados el respaldo requerido a fin de mejorar su desempeño. Sirva como caja de resonancia, formule preguntas perspicaces, y conduzca a alguno en una nueva dirección, pero mantenga la carga de producir el resultado deseado en los hombros de la persona a la cual usted ofreció la tarea.
Si, pese a que se le brindan los consejos adecuados, el empleado no puede ofrecer lo que se le exige, entonces usted ha aprendido algo valioso acerca de la capacidad del funcionario. Y eso puede ahorrarle mucho tiempo en el largo plazo.
No crea que todo debe ser llevado a cabo. Algunas cosas no son importantes, aunque es cierto que todo es importante para alguna persona en particular. Cuando decida posponer un proyecto (o dejarlo en suspenso) es importante que usted explique a los accionistas por qué lo está haciendo.
Aprenda a decir no cuando una suma de responsabilidades amenaza su eficacia. Tal como ocurre con el punto anterior, decir no es mucho más fácil si puede explicar las razones. El motivo por el cual usted dice que no se hará muy claro una vez considere los efectos de decir sí, entre ellas, la destrucción de su capacidad para que tareas de alta prioridad se concreten a tiempo.
Eso puede dificultar las conversaciones, especialmente si algunos ejecutivos tienen algo que perder en relación a una labor en particular.
Por lo tanto, asegúrese de que su respuesta es específica y formulada en el lenguaje de la estrategia de la compañía.
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