La negociación y la subasta universal
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Una negociación-subasta, como una subasta, incorpora al proceso muchos potenciales interesados, pero con la ventaja de que mantiene el control y la mayoría de las ventajas de una negociación.
La venta de Vivendi Universal Entertainment a mediados del 2003 fue una de las mejores demostraciones de una negociación-subasta.
El vendedor estableció un plazo para que fueran entregadas las ofertas. Cuatro postulantes cumplieron con el plazo, pero se permitió a General Electric hacer una propuesta varias horas más tarde, y Viacom entregó su oferta algunos días después de cumplirse el plazo. Esos postores tardíos obtuvieron una ventaja al descubrir quiénes eran los otros postulantes antes de presentar sus ofertas.
Una vez fueron aceptadas todas las ofertas, el paso siguiente resultó difícil de determinar. ¿Sería el ganador aquél que hizo la oferta más alta? ¿Habría otra ronda de ofertas? ¿Cuántos abandonarían la puja luego de la primera ronda?
Vivendi respondió a algunos de esos interrogantes anunciando que MGM había hecho la propuesta más alta, de 11,500 millones de dólares, y que los otros cinco oferentes habían propuesto entre 10,000 y 11,000 millones de dólares. Vivendi eliminó a la empresa que había hecho la oferta menor, y se preparó para negociaciones “en profundidad” con los otros. MGM intentó entonces tomar control del proceso, acompañando su oferta de 11,500 millones de dólares con la amenaza de retirarse de la subasta a menos que recibiera acceso preferencial a datos confidenciales.
Pero el gambito llegó demasiado tarde. Vivendi rechazó la demanda, y MGM abandonó la oferta. Luego de otra ronda formal de ofertas y negociaciones con cada uno de los potenciales compradores, Vivendi anunció el ganador: General Electric, uno de los últimos en participar en la subasta, con una oferta de 14,000 millones de dólares en acciones de GE. Fue una exitosa conclusión de una negociación-subasta con altas apuestas y en ocasiones angustiosas especulaciones.
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