Harvard Business School Publishing
Compartir ideas trae beneficios
Por Paul Michelman
En su libro Common Knowledge: How companies thrive by sharing what they know (Lo que todo el mundo sabe: cómo las empresas prosperan compartiendo conocimientos, Harvard Business School Press, 2000), Nancy Dixon señala la importancia que tiene el compartir ideas dentro de una empresa.
Ford ahorró 34 millones de dólares en apenas un año, transfiriendo ideas entre plantas de operación de vehículos, señala. Texas Instruments ahorró bastante de la difusión de ideas entre instalaciones de fabricación de láminas de silicio para financiar una nueva planta; Chevron redujo sus costos en proyectos de capital en más de 800 millones de dólares.
Pero cinco años después que Dixon explicó los beneficios de compartir ideas, la mayoría de las empresas todavía despilfarran millones de dólares, al no emplear nociones que sirven para ganar o ahorrar dinero.
“La gente no desea compartir buenas ideas debido a que las ideas ofrecen una ventaja interna”, dice Steve Kerr, quien fue jefe de enseñanza en General Electric, cuando era director ejecutivo Jack Welch, y en la actualidad con un cargo similar en la empresa de corretaje Goldman Sachs.
Por lo tanto, señala Kerr, la forma de que se transforme la participación en el conocimiento en uno de los factores fundamentales de una empresa, es convencer a los ejecutivos que distribuir ideas es “en su mejor interés”.
Las mismas razones que emplean ahora los ejecutivos para ocultar ideas para destacarse y avanzar deben convertirse en el motivo principal para diseminarlas.
DE RECOMPENSAS A RUTINAS
Si bien Kerr cree que la participación en ideas debe convertirse en parte de una organización, no se opone a algunos incentivos, tales como una bonificación, a fin de ayudar a difundir los beneficios de compartir ideas y darles prominencia a nivel de la empresa.
Pero tales tácticas no pueden convertirse en una norma, dice. “Tal vez haya que pagar para obtener tempranas ganancias. Pero en GE, destruimos todos los cajones de sugerencias. El compartir ideas debe convertirse en un elemento central de nuestras tareas”.
Las anécdotas triunfan sobre la evidencia concreta
Kerr también advierte sobre la inconveniencia de confiar en datos cuantitativos para convencer a los gerentes de la necesidad de compartir ideas. Sistemas que tratan de vincular resultados con la circulación de ideas no funcionan, dice, pues existen demasiadas variables.
“Hay que confiar en evidencia anecdótica”, señala. Cuando en una reunión una persona discute un éxito obtenido y lo vincula con una idea que provino de otra parte de la organización, el caso se convierte en muy elocuente al cabo de un tiempo.
EL VALOR DE LAS IDEAS TRIUNFADORAS
Todo esto no sugiere que sistemas que alientan el compartir ideas carecen de un lugar en la organización. Por ejemplo, GE, organizó proyectos para ayudar a impulsar ideas a través de la compañía.
Tal como discute Jack Welch en su libro Jack: straight from the gut (Warner Business Books, 2001), un sector de la empresa tenía como misión “vender” ideas desarrolladas en una parte de la empresa a otros sectores de la organización, además de ayudar a líderes empresariales a implementarlas. Fue el único equipo corporativo que Welch permitió crecer durante su época en GE.
Incentivos indirectos derrotan a los directos
Cuando Welch se hizo cargo de GE, una buena parte del salario anual de los gerentes estaba determinado por los negocios en los cuales habían tenido una responsabilidad directa. Debido a que no estaban invertidos en el desempeño de otros sectores de la compañía, los gerentes carecían de incentivos financieros para compartir ideas con otros líderes de GE.
Durante el mandato de Welch, GE redujo los bonos vinculados a desempeños individuales, en tanto aumentó el papel de opciones de acciones. De esa forma, los gerentes de GE se mostraron más interesados en el éxito de la compañía.
|
