Entrevista - Peter Drucker, experto mundial en gerencia
“No creo en los líderes”
The Thought Leadership Series
Peter Drucker, con sus 95 años, es una leyenda viviente, uno de los pensadores de gerencia y sociedad más respetados mundialmente.
Su pensamiento ha inspirado a muchos líderes de negocios en todo el mundo, como también a los del sector sin fines de lucro; además de influir tanto en grandes como en pequeñas empresas.
Durante más de seis décadas, como periodista, maestro, consultor y autor de más de treinta y cinco libros, Peter Drucker hizo de la teoría del “management” (gerencia) una disciplina respetada. Tiene una vida plena de sabiduría para compartir que va mucho más allá de los confines de las mayores compañías del mundo.
—¿Cómo se siente mirar el mundo desde la ventaja que dan noventa y cinco años?
Bueno, me hace sentir muy viejo. Pero no es mucho lo que ha cambiado en mi visión básica. Hace cuarenta y cinco años solía trabajar sobre todo con empresas. Los últimos treinta años he trabajado con organizaciones sin fines de lucro, a pesar de que todavía conservo algunos de mis antiguos clientes. Y los hombres de negocios con los que he trabajado están casi todos retirados, por eso estoy trabajando con gente nueva, gente muy interesante. No ha cambiado tanto.
—Usted ha estado escribiendo, enseñando y prestando consultoría sobre management por más de sesenta años, como pensador y como comunicador. Ha posicionado al management entre las mayores innovaciones sociales del siglo veinte. ¿Por qué? En su visión, ¿qué le debe la sociedad al management?
La palabra “management” fue acuñada en 1911. Antes era desconocida. Antes de ella, todos daban por sentado que el propietario manejaba un negocio. Los no propietarios, los profesionales, vinieron poco después de la Primera Guerra Mundial. Simultáneamente, J.P. Morgan inventó el management profesional en América, Japón y en Alemania. El management era una nueva función social, la que hacía posible una nueva sociedad, una sociedad de organizaciones. Y, permítame decirle que, mientras el management empresarial fue el primero en emerger, no fue el más importante. Los más importantes eran el management no comercial como: hospitales, universidades e iglesias. Ésas son las organizaciones más interesantes porque tienen que definir lo que entienden por resultados.
¿Cómo define usted los resultados de la extensa iglesia con la que estoy trabajando que ha crecido de quinientos a seis mil miembros? Cuáles son los resultados de la Claremont Graduate University?
Estos son mucho más importantes, mucho más difícil de definir y mucho más interesante.
—Desde la aparición de su libro seminal La práctica del Management, publicado hace cincuenta años, usted ha educado directivos, libro tras libro, docenas hasta ahora. ¿Cuál es el mensaje esencial de Drucker para los directivos del siglo veintiuno?
Siempre hago las tres mismas preguntas, ya se trate de una empresa, una iglesia o una universidad. Y no hay ninguna diferencia si es americana, alemana o japonesa. La primera pregunta es: ¿Cuál es su negocio? ¿Qué trata de conseguir? ¿Qué lo hace diferente? La segunda pregunta es: ¿Cómo define los resultados? Y ésa es una pregunta muy difícil, más en algo no comercial que comercial. Y la tercera pregunta es: ¿Cuáles son sus competencias centrales? Y, ¿qué tienen que hacer con los resultados?
Y eso es todo, realmente. No hay gran diferencia entre esta centuria y la pasada, excepto que hoy hay muchas organizaciones más. En el último siglo nos volvimos una sociedad de organizaciones. Cuando los directivos eran muy pocos, usted podía depender de la gente con condiciones innatas. Ahora necesita una enorme cantidad de ellos.
Usted habla del management como una “práctica”. Me pregunto qué quiere decir. Y ¿por qué se lo llama ciencia del management? ¿Cuál es la diferencia entre management como práctica y ciencia del management?
Muy raramente hablo de la ciencia del management. El management es una práctica como la medicina. Hay una ciencia médica y hay científicos médicos para sostener la práctica médica. Y el management, como la medicina, es una práctica. Los resultados no se dan en la teoría sino en lo que realmente sucede. La ciencia del management sustenta el management proveyendo las herramientas para alcanzar los resultados deseados. Pero la implementación de esas herramientas, el uso de esas herramientas es en realidad una práctica, no una ciencia.
—Entonces actualmente tenemos todas esas organizaciones y tantas escuelas de negocios a cargo de la educación de los nuevos directivos y líderes. ¿Cómo les está yendo a las escuelas de negocios en esa misión?
Es un error decir que las escuelas de negocios están a cargo de la educación de los líderes. Están a cargo de educar a gente promedio competente para que desarrollen un trabajo competente. Lo mismo sucede con las escuelas de medicina. No son responsables de educar líderes sino médicos que no maten a demasiada gente. Lo mismo se aplica a las escuelas de derecho. Son responsables de educar a gente para que puedan redactar un testamento decente, no para producir líderes. No se puede capacitar líderes, bueno pude hacerlo en el sentido que los líderes necesitan saber mucho. Pero el propósito de las escuelas profesionales es capacitar al promedio apto, en grandes cantidades. Y eso es lo que estamos haciendo. No importa si bien o mal, no sé. Ése es otro asunto.
En una era de organizaciones, cuando la sociedad está estructurada por tantas organizaciones ¿cómo podemos tener suficiente cantidad de directivos muy competentes o líderes muy competentes?
Mire, esa pregunta fue respondida hace 350 años con la reorganización de las escuelas de medicina en el siglo XVI y comienzos del XVII en Holanda y Escocia. Usted tiene que darle a la gente capacidad con las herramientas y tiene que establecer estándares y también tiene que resolver las preguntas claves. Entonces, usted no comienza como lo hacía la escuela de medicina medieval preguntándose cómo enseñarle a los líderes médicos. Usted comienza preguntándose cómo enseñar a gente ordinaria a hacer un diagnóstico concienzudo. ¿Qué tienen que preguntar? ¿Qué registros deben mantener? ¿Que retroalimentación necesitan?
Y usted hace el mismo tipo de preguntas en una escuela de management.
¿Cuáles son los resultados, qué se necesita hacer, cuáles son las prioridades y quién tiene que entender lo que estamos tratando de hacer? Las preguntas tienen trescientos cincuenta años de edad. No son diferentes en otras profesiones. Son lo que diferencian una profesión. Y quizás no todos puedan aprenderlo. Pero prácticamente cualquiera puede aprender si trabaja lo suficientemente duro.
Permítame decirlo sin tapujos, no creo en los líderes. Todo el parloteo acerca de los líderes es un absurdo peligroso. Refleja la incapacidad de enfrentar las cosas honestamente. Olvídelo. Y me siento muy desdichado al ver que después del siglo veinte, con Hitler, Stalin y Mao como los mayores líderes en cientos de años, todos quieran líderes teniendo esos ejemplos de pobre liderazgo tan fresco.
Deberíamos temer a los líderes. Deberíamos preguntarnos: ¿qué defienden, cuáles son sus valores, podemos tenerles confianza o no, tienen carisma? Hemos tenido demasiado carisma en los últimos cien años.
Si usted es tan escéptico del liderazgo altamente carismático, ¿qué piensa de la reciente era de CEO de alto perfil por la que atravesamos? Y, ¿con respecto a las súper compensaciones de los ejecutivos norteamericanos?
Soy lo suficientemente mayor como para recordar a Franklin Delano Roosevelt y Harry Truman, y mientras Roosevelt fue un gran líder, Truman fue el mejor Presidente que los Estados Unidos ha tenido, el que realizó más. No era un líder de alto perfil. Todo lo contrario. Todos los subestimaban, incluso él mismo. Por eso veo de poco uso al CEO superman.
Con respecto a los altos salarios, pienso que son un escándalo. J. P. Morgan, que no era reacio al dinero, dijo en 1906 que cualquier organización en la que la gente en la cima ganara más de veinte veces lo que ganaba el promedio, estaba mal administrada. Se rehusaba a invertir en ella. Ésa es una buena norma y, basándome en ella, no invertiría en muchas de nuestras empresas. A propósito, los CEO que conozco — y conozco unos cuantos— no se ven como súper hombres. Construyen un equipo. Son líderes de equipo.
Recién habló sobre el liderazgo en términos críticos y lo asoció con referencias a Mao, Hitler y Stalin. Se dice que usted ve el management mismo como una especie de baluarte contra el fascismo. ¿Es eso correcto? Y ¿cómo cumple con esa función?
No veo el management como un baluarte. Veo a las organizaciones en funcionamiento en una sociedad como un baluarte. Dependen del management como su órgano. La tendencia actual es ver al management como algo en sí mismo. Tonterías. El management existe en interés de la organización. Y cualquier management que lo olvide es un mal management.
—En 2002, el presidente George W. Bush lo premió con la National Medal of Freedom, un muy alto honor. Anteriormente comentó sobre los presidentes Truman y Roosevelt y sus competencias. ¿Cómo evaluaría a George W. Bush, egresado de la Harvard Business School, como un líder nacional?
Lo siento, nunca contesto preguntas sobre políticos. Uno evalúa a un presidente veinte años después de haber desaparecido. Recién estamos comenzando a comprender a Harry Truman, y está emergiendo como un gran presidente. Y no creo que haya llegado el momento aún cuando podamos juzgar al padre de este presidente.
Hoy hay mucha intranquilidad sobre a dónde se dirige el mundo. ¿Cuál es su percepción acerca de la dirección en la que se está moviendo el mundo?
Bueno, pienso que cualquiera que no se sienta intranquilo sobre la dirección que está tomando el mundo, es ciego y sordo. La creencia en el progreso que heredamos del siglo XIX, ya no existe. La creencia en un mundo dominado por occidente está yéndose. Los poderes emergentes —China e India— no son ni mucho menos occidentales ni se accidentalizarán en la forma que hizo Japón ciento cincuenta años atrás. No entendemos este nuevo mundo. No sabemos hasta qué grado la UE se convertirá en una unión o permanecerá como una confederación laxa. No entendemos la forma en la que se desarrolla el Mercosur (la UE de América Latina ). Estamos en un período de transición tan fundamental como en el siglo XVIII antes de las guerras napoleónicas.
Usted ha vivido una larga vida y se ha concentrado intensamente en cómo vivirla. Ahora tiene noventa y cinco años. ¿Qué pasa con el más allá, con Dios? ¿Qué piensa sobre el momento de transición al que inevitablemente se aproxima?
Resulta que soy muy convencional, un cristiano muy tradicional. Punto. No pienso en eso. Me dicen que no es mi trabajo pensar en eso. Mi trabajo es decir: Sí, señor.
Eso debe ser muy reconfortante.
Lo es. Y cada mañana y cada anochecer digo: Alabado sea Dios por la belleza de su creación. Amén.
Suena tan vital. Espero que tengamos la oportunidad de conversar con usted nuevamente.
Esperemos eso.
AUSTRÍACO
Drucker nació en Viena en 1909. Estudió Derecho en Alemania, luego se mudó a Inglaterra para escapar del nazismo y más tarde a los Estados Unidos.
En 1945, su libro Concept of the Corporation (El concepto de la corporación), basado en un estudio de dos años de General Motors, se convirtió instantáneamente en un best-seller.
Desde 1971, enseña management en la Claremont Graduate University en California, que en 1987 bautizó en su honor la escuela de management.
Es el gurú fundamental para generaciones de ejecutivos y estudiantes de la teoría del management, sobre cómo las organizaciones tienen éxito y por qué fallan.
Esta entrevista con Drucker fue recientemente transmitida en Education Radio en Norte América. Su último libro es The daily drucker: Three-hundred and sixty-six days of insight and motivation for getting the right things done (El drucker diario: trescientos sesenta y cinco días de agudeza y motivación para hacer las cosas correctas)
“Trabajador del conocimiento” y libre mercado
Hace treinta años usted acuñó el término “trabajador del conocimiento”, y ahora los trabajadores del conocimiento abundan. ¿Cuáles son los desafíos particulares de dirigir a esos especialistas?
He estado luchando con esa pregunta por treinta años. ¿Cómo hacemos productivo a un trabajador del conocimiento? El conocimiento es, por definición, altamente especializado. Nadie es muy bueno sabiendo muchas cosas. Digamos, un periodista —y soy uno viejo— es muy bueno en ser capaz de captar la esencia del conocimiento de otras personas y destacarlo. Pero eso no significa que sepan algo sobre psicología, saben cómo escribir sobre eso y cómo hacerlo accesible a los laicos. El conocimiento es extremadamente especializado. Y por eso, los trabajadores del conocimiento deben ser conducidos, porque, por sí misma, una especialidad no es productiva. Tiene que ser integrada con el conocimiento de otros, integrada en un equipo de trabajadores del conocimiento.
Lo segundo es que los trabajadores del conocimiento son, básicamente, no diría solitarios, sino solistas. Y para que sean efectivos tiene que ser su protector, sus ojos y oídos, pero también su lengua. Y finalmente, como regla, no quieren ser directivos. Los buenos trabajadores del conocimiento quieren seguir trabajando en sus especialidades. Ése es un desafío muy duro, especialmente cuando el prestigio público y la paga va a los directivos, y entonces usted tiene que desarrollar el escalafón para los especialistas profesionales.
En 1993, usted escribió un libro llamado La Sociedad Post-Capitalista. ¿Puede explicarnos lo que significa ese término y cuando —si llega a suceder—, arribaremos?
Ya estamos en la Sociedad Post Capitalista, en gran medida. Nos hemos desplazado hacia la sociedad de la información. Nada es más fácil que hacer dinero hoy, si tiene la información correcta. Solía ser completamente diferente. Cualquiera con una PC, y hoy eso significa todos en los países desarrollados, tiene acceso directo a toda la información en el mundo. Y están aprendiendo a usarla. “En esta sociedad del conocimiento usted no compite teniendo dinero, sino haciendo productivo el conocimiento”.
No mi generación, tengo noventa y cinco años. Pero sí la de mi nieto. En esta sociedad del conocimiento, usted no compite teniendo dinero, sino haciendo productivo el conocimiento. Y nosotros en Norteamérica, hasta ahora, hemos estado a la delantera en esto. Pero no por mucho más.
Usted siempre ha expresado gran confianza en el libre mercado, pero también ha expresado reservas con respecto al capitalismo per se. ¿Con el advenimiento de la sociedad del conocimiento son ahora sus preocupaciones sobre el capitalismo irrelevantes, o todavía tiene reservas?
El libre mercado tiene severas limitaciones, pero son infinitamente mejores que cualquier alternativa, especialmente porque se autocorrigen muy rápidamente. Cuando cometen errores, y cometen muchos, se corrigen a sí mismos. Una economía, una sociedad, una organización, son juegos de malabarismo. Entre los principales trabajos del management está balancear los resultados de corto y los de largo plazo, y el mantenimiento del mercado y la innovación y así, sucesivamente. El management es un acróbata y, sobre todo, es un compensador entre las diferentes expectativas de sus componentes. Y el primer componente no es el accionista. El primer componente es el consumidor. Si usted no satisface al consumidor, no hay nada más que pueda hacer.
El capitalismo está siempre en peligro de desequilibrarse a favor del accionista. La tarea del liderazgo, ya sea en el sentido político o en el comercial, es restablecer el equilibrio según la necesidad de ese momento. Porque cambia. La experimentación es la fortaleza del capitalismo y ningún otro sistema tiene esa fuerza porque ningún otro sistema es pluralista.
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