Espacio gerencial
Arranque de un grupo de cambio
José Leñero G.*
En una columna anterior inicié el análisis de The hearth of change, 2002, de Kotter y Cohen, en que ofrecen su experiencia para que los cambios que implemente una organización, tengan final feliz, lo que requiere de un proceso ordenado, que aproveche los factores contribuyentes y elimine los que obstaculizan.
Además de los factores emocionales que traté en la columna anterior, los autores señalan tres aspectos esenciales para preparar el inicio del grupo de trabajo: 1.- Crearles sentido de urgencia del cambio, 2.- Reunir un equipo guía capaz y 3.- Crear visiones claras, simples y motivadoras.
Respecto del primer punto señalan, con mucha razón, que si los cambios no se plantean con urgencia, es porque no se sienten muy necesarios, es decir, que hay otras cosas más importantes que hacer.
Esto es captado tanto por los que lo favorecen, que sienten que no está en primer lugar para la gerencia, como por los que se oponen, que sienten que podrán usar esa menor urgencia para postergar sus acciones.
De aquí que, luego de presentar el cambio como necesidad de hoy, debe seguir de inmediato la estructuración de la forma en que se llevará a cabo, lo que requiere la formación del equipo que tendrá a su cargo su planeamiento y ejecución.
Un requisito esencial para el éxito del proyecto es la calidad de las personas que integrarán ese equipo, entre las cuales estos autores señalan:
* Ser reconocidos por sus conocimientos y habilidades relacionadas con este proceso.
* Liderazgo para crear la visión, comunicarla en forma motivadora y organizar eficientemente el trabajo de todos los que formen los grupos de cambio.
* Tener credibilidad personal en la empresa para generar confianza en su acción.
* Manejar las reuniones en forma proactiva y motivadora.
El tercer aspecto es darle a los grupos de trabajo una visión clara de lo valioso que es para la empresa y para ellos alcanzar el estado final que ella describe. Además, esa claridad permitirá definir las estrategias que señalen los mejores caminos para alcanzarla. Si esos enunciados son convincentes y motivadores, serán un motor poderoso para realizar los esfuerzos que se necesiten para crearlo.
Uno de los peores obstáculos para lograr el cambio son las personas con características cerebrales basal-izquierdo, que quieren obtenerlo con planes y presupuestos rígidos.
En un proceso de cambio profundo, estos planes se refieren a procesos únicos que se harán por primera vez, lo que hace que no exista forma de manejar con realismo la enorme cantidad de imprevistos que llevan consigo.
Por eso los instrumentos más útiles para dirigir esos grandes cambios son: la visión y las estrategias (ambas ya definidas), las que deben estar basadas en información actual.
En cuanto a planes y presupuestos, requieren de muchas reuniones para definirlos, pero más que eso, deben ser revisados constantemente a medida del avance, tanto para asimilar los hechos nuevos que aparezcan, como para corregir los alcances incorrectos que se hayan hecho de las informaciones de arranque.
* Consultor Internacional. 
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