Espacio gerencial
Capital humano y trabajo en equipo
José Leñero G.
Este es el capítulo 2 de mi libro Liderazgo para la Empresa del Siglo XXI , en el que exploro las variaciones de este paradigma a lo largo del siglo XX y su proyección al XXI.
Entre 1900 y 1950 los empleados son considerados como mano de obra de quienes sólo se utiliza sus capacidades físicas, porque no se les reconoce capacidad analítica ni creatividad.
Tiempos y movimientos les detalla cómo ejecutar cada tarea y su productividad se mide por las repeticiones que pueden hacer por hora. Esto los hastía y desconcentra, lo que es interpretado como resistencia u holgazanería.
La unidad laboral es el empleado, que se puede reemplazar por otro en todo momento.
Entre 1950 y 1990 surge la revolución de calidad, que considera a los empleados capaces de aprender de instructores y de su trabajo, lo que en Japón se realiza con la guía de Deming que les enseña Control Estadístico de Procesos, CEP, y a planificar y verificar cada proceso con el Círculo de Shewhart y Juran, que extiende esas enseñanzas a planear, controlar y mejorar la forma en que ejecutan sus tareas todos los estratos, desde la alta gerencia hasta los operativos.
Lo anterior son eficaces instrumentos de aprendizaje y de autocontrol de su trabajo, que hace a los operarios personas en permanente aprendizaje, que aportan su iniciativa al mejoramiento continuo de las tareas en que participan y de los productos que elaboran. Esto hace que pasen de mano de obra a la nueva categoría de personal.
Los nuevos métodos y actitudes disminuyen dramáticamente los errores de producción y aseguran su calidad y velocidad, lo que hizo sus productos confiables y baratos, con lo cual se imponen en el mundo.
Esto hace que en los años ochenta muchas empresas occidentales adopten la calidad total, que privilegia el trabajo en equipo sobre el individual, de modo que sus integrantes participan en la selección de nuevos compañeros.
Entre 1990 y 2000 la organización por procesos que promueve la reingeniería hace que los equipos aprendan a planificar y autocontrolar su trabajo convirtiéndose en células autodirigidas que evolucionan a la autonomía de verdaderos subcontratistas, a los que la gerencia les procuran los trabajos y los insumos, les dan financiamiento y educación continua que mantiene actualizados sus métodos de trabajo.
El extraordinario avance de las ciencias y las tecnologías en esos años, hace surgir cantidades importantes de empleados que las manejan mejor que las jefaturas de sus empresas. Drucker los llama “knowledge workers”, a quienes no se les puede gerenciar como a los demás trabajadores, ya que basta pedirles los resultados que se necesitan y ellos mismos planifican, ejecutan y controlan las tareas para obtenerlos.
A ambos tipos de trabajadores los incluyo en una nueva calificación de capital humano caracterizados, porque ejecutan su trabajo con gran independencia y responsabilidad.
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