Espacio gerencial
Mejoramiento e innovación
José Leñero G.
Este es el capítulo cuatro de mi libro Liderazgo para la empresa del siglo XXI y es el único en que no muestro la evolución de estos paradigmas porque sus desarrollos se producen desde poco antes de 1990 hasta hoy.
Mi tesis es que en esta época de rápido aumento de los conocimientos y técnicas, nadie puede estar seguro de que no aparecerá, imprevistamente, un producto novedoso que desplace a los de la empresa, o una tecnología que los elabore más eficientemente.
Para ello, cada integrante de ella no sólo debe aceptar los cambios, sino tener curiosidad por investigar los que a él se le ocurran. Para esto es útil el Séptimo Hábito de Covey que recomienda desarrollar diariamente sus áreas física, espiritual, mental y socioemocional.
Con esa preparación la empresa debe programar educación continua a su gente, esto es, que dediquen cierto número de horas laborables a recibirla.
Debo hacer notar que capacitar o adiestrar consiste en que alguien que sabe algo, traspasa ese conocimiento a los adiestrandos, de modo que éstos puedan repetir lo enseñado. Educar, en cambio, es desarrollar el potencial intelectual del educando y su resultado es que piense y deduzca por sí mismo lo que podrá hacer peor, igual o mejor que su profesor.
La educación continua es el instrumento para que la gente pierda el miedo a lo desconocido. En ella se les expone en un ambiente adecuado, a nuevos conocimientos y aprenden a aplicarlos. Esto les da seguridad que pueden hacer igual con los cambios que les propongan.
La forma de dar esta educación es en una Universidad en la Empresa, que consiste en que en ella se imparte en forma programada y de acuerdo con las necesidades de desarrollar conocimientos en cada grupo de trabajadores que tenga la empresa.
Esta universidad no necesita edificios ni mucho personal permanente, sino que es una función en que sus encargados definen con la gerencia los programas a impartir y la ejecución de ellos se puede contratar con institutos especializados.
Muchos de los que se sometieron a esos programas estarán en condiciones de imaginar mejoramientos o innovaciones al trabajo que realizan, para lo cual la empresa puede organizar lo que Peter Senge llama Organizaciones de Aprendizaje.
Esta es una función generalmente a cargo de un alto ejecutivo que tenga actitud por conocer ideas nuevas a quién, cualquier empleado que tenga una idea innovadora, le puede pedir cita para presentársela. Este ejecutivo puede evaluarla por sí mismo o con un comité de mejoras y, si le parece atractiva, define con el proponente el plan necesario para hacer el perfil del proyecto.
El proponente se traslada al área de la Organización de Aprendizaje por el tiempo necesario para ejecutar el plan acordado y el ejecutivo se encarga de proporcionarle los recursos para hacerlo. Si la idea sigue atractiva, se sigue a una segunda etapa, pero si falla, se aborta en ese paso. Así si la idea va superando las etapas, hasta que se transforma en un proceso o producto nuevo que la empresa implementará.
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