Espacio gerencial
Premios y castigos en contratos de suministros
José Leñero G.*
La Systematic Technology For Procurement, STP, que presenta Randy A. Moore en su libro The science of high-performance supplier management, 2002, (La ciencia del alto rendimiento para el suplidor comercial) aborda también cómo lograr que el proveedor cumpla con lo dispuesto en el contrato.
En mi experiencia muchas veces encontré que al producirse atrasos en las entregas de insumos, poco servía aplicar la multa establecida, porque ella nunca tenía la magnitud suficiente para compensar el costo verdadero de la paralización del proyecto o de la producción que los esperaba.
Por otra parte, un amigo contratista me comentó un día que le estaban pidiendo un plazo de entrega imposible de cumplir. Ante el problema, simplemente calculó el costo de la multa a pagar... y lo agregó a su propuesta.
Ante estas situaciones, el autor recomienda sabiamente, que es preferible incluir en el contrato premios que sean estímulos más poderosos que las multas, de modo que el comprador pague por tener su suministro cuando lo necesita, en lugar de pagar por no tenerlo.
Los contratos STP se pueden beneficiar si incluyen cláusulas que identifiquen los puntos de cumplimientos críticos y, si hay peligro de que fallen, encargar al equipo Proveedor-Cliente de administración del contrato que trabaje para evitarlo, agregando cláusulas de premios al equipo que logre superar cada crisis.
Por otra parte, los cambios en el entorno de los negocios ocurren con rapidez, por lo que contratos negociados anteriormente pueden requerir de habilidad para adaptarlos. Este es otro campo que el equipo Proveedor-Cliente puede abordar, ya que puede usar la información y la creatividad de ambas partes para encontrar la mejor solución y formular el necesario plan correctivo.
Ese plan debe estar basado en la comprensión de la dirección competitiva de toda la industria y ser capaz de identificar los puntos del Proceso Ampliado que hay que presionar (entre proveedores próximos y remotos), para que esos proveedores se den cuenta de que sus objetivos combinados con todos los de ese Proceso, crean una asociación valiosa.
Hay varios enfoques para seleccionar a los proveedores que son convenientes de integrar en asociaciones Proveedor-Cliente. Todas se basan en recoger la experiencia del desempeño del proveedor en experiencias previas, propias y ajenas:
- Proveedores Confiables: Se registra a los que han tenido mejor desempeño en el cumplimiento de los objetivos más estratégicos para el comprador, así como a los que han tenido la mejor participación en los equipos conjuntos. Éstos serán los preferidos en futuros contratos.
- Mejoramiento Continuo: Registra a los proveedores que han participado en mejoramientos continuos conjuntos, en respuesta a propuestas del comprador.
- Iniciativas de Innovación: Registra a los proveedores que han compartido sus innovaciones que benefician al comprador.
¿No es hora de que las licitaciones públicas de proyectos y suministros empiecen a crear estas listas y a condicionar a ellas la adjudicación de los nuevos contratos?
Consultor Internacional* 
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